by Christian Dorninger and Kathleen Klaniecki

We, Kathleen and Christian from the Leverage Points team, attended the first UNLEASH innovation lab for achieving the Sustainable Development Goals (SDGs) (https://unleash.org/). It took place in Denmark over a time span of 10 days and involved 1000 young ‘talents’ (intra- and entrepreneurs, academics, and technical experts) from 129 countries. The idea of UNLEASH was to gather together young professionals passionate about sustainability and the SDGs to come up with solutions, ideas, and innovations on how to achieve the SDGs. We were both excited to attend the lab and find out how our academic work and framings of sustainability problems/solutions resonated with the perceptions of other young professionals, mostly from outside academia and from different countries and continents. That in itself was a good exercise from which we learnt a lot.

In its first year, UNLEASH focused on seven of the SGDs: water, energy, health, food, sustainable production and consumption, urban sustainability, and education and ICT (information, communication, technology). We were both placed in one of the two “sustainable production and consumption” groups (Snoghøj), which limits our reflections on the UNLEASH lab to our experiences in this subgroup. The program kicked-off with the thousand ‘talents’ meeting in Copenhagen for common introduction and get-together, but we were then split up into smaller groups which were distributed into 10 different places across the Danish countryside. The innovation process took place in famous Danish Folk-High schools – places of adult education with emphasis on common activities and conviviality.

The goal of this part of the UNLEASH lab was to create real, scalable solutions to the Sustainable Development Goals. The innovation process was guided by activity cards, progress and gate checks, which precisely determined which steps had to be followed in order to create an idea that was implementable, innovative, and marketable. Facilitators guided the process and came mostly from consulting companies, but also from other organizations like the UN. Whereas there was agreement among the facilitators that CSR has basically failed (unable to create real change), the new way of how to work with private companies to create change for sustainability that goes beyond CSR remained somehow unclear.

From a leverage point’s perspective, one could observe that most of the solutions that the teams developed could have been more radical and more systemic in the way problems were framed and addressed. One critical criteria for solutions that would move through the UNLEASH process was the economic viability and competitiveness of the idea. This, we feel, somehow constrained the great potential of bringing so many young people together to think about how to create change. The solutions developed could potentially have gone beyond technological problem-fixing ideas and towards addressing the root causes of unsustainability, if economic viability hadn’t been a constraining factor. But here one probably simply has to acknowledge that there is still a gap between deep systemic sustainability change as increasingly discussed by academics and actual ideas taken up by investors to create projects that are economically viable.

Whereas, the Royal Highness Crown Princess Mary of Denmark, who was one of the of patrons of the UNLEASH lab 2017, stressed (https://www.youtube.com/watch?v=hxPb9o1mFoM) the “global spirit and insight of collaboration” and the fundamental need to “work together in radical new ways and collaborate on our common goals across all sectors, societies, countries, and regions, based on the recognition that only together we can achieve meaningful change for good”; this was, eventually, less strongly emphasized till the end of the innovation process when the question always was: “Why would CEOs want to invest in your idea?”

One conversation that has been shared on a social media channel between ‘talents’ pitching their idea and a judge reflects this dilemma quite well:

Judge: “Who are your competitors because your solution is easily replicable?”

‘Talents’: “We don’t care if the model is replicable; we want to solve the problem so it’s a good thing if others take it up.”

Participating in the UNLEASH lab shed light on some common challenges when discussing sustainability transformation, but also on the incredible passion and determination in young people across the globe for solving challenging sustainability problems. Moving forward, we suggest that innovations like UNLEASH open up their innovation process to allow room for both economically viable solutions as well as for ground-breaking, system challenging solutions. Moving towards systemic, wide-spread sustainability transformation requires space to develop such solutions.

 

Von Fernanda von Schiller

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, and Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studentenprojektes Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

In diesem Post werden Sie in die Geheimnisse der Moderation eingeweiht und entdecken dabei die Gemeinsamkeiten von Hebammen und Moderatoren. Zuvor möchte ich jedoch kurz den Bogen zu transdisziplinärer Forschung schlagen und deren Merkmale beschreiben, die ausschlaggebend für eine Moderation der Gruppenarbeit sind. Laut Matthias Bergmann, Forscher am Institut für sozial-ökologische Forschung und seinen Co-Autoren, ist transdisziplinäre, also disziplin-übergreifende Forschung, die Integration von verschiedenen Wissenskulturen aus Forschung und Praxis. Bei der Zusammenarbeit dieser Forschervielfalt geht es vor allem um die Erreichung von Konsens, um gemeinsam eine Lösung für ein wissenschaftlich als auch praktisch-relevantes Problem zu finden. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass transdisziplinäre Forschung sich vor allem durch den iterativen, also die kontinuierliche Reflektion des Forschungsgegenstands auszeichnet. Dieser kreisförmige Prozess soll den gemeinsamen Lernprozess aller Beteiligten fördern (vgl. Bergmann et al. 2010, Defila et al. 2006). Laut der Wissenschaftspolitikerin Vera Rabelt (2007) sind für diesen Lernprozess die richtigen Begleit-Instrumente essentiell. Unter anderem bezeichnet sie Moderation als wesentlichen Bestandteil, um sowohl die Sozial- als auch die Wissensintegration zu fördern.

Im Hinblick auf unsere Studierenden-Forschungsgruppe, erwies sich die Moderation bisher als ein sehr wertvolles Instrument, um die Gruppen- sowie Konsensfindung (zunächst interdisziplinär) zu unterstützen. Denn unsere 22-köpfige Gruppe bringt natürlich nicht nur unterschiedliche Disziplinen (von Umweltwissenschaften, über Kultur- oder Politikwissenschaften bis hin zu Betriebswirtschaftslehre) zusammen, sondern auch 22 verschiedene Charaktere. Während der ersten Zusammentreffen merkten wir schnell, dass unsere Sitzungen, gut strukturiert und organisiert sein müssen, um ausgeglichene Diskussionen zu führen, Entscheidungen effizient zu treffen und der Kreativität genügend Raum zu lassen. Denn dies bildet die Basis für eine gute Zusammenarbeit.

Begleitend zu dem transdisziplinären Forschungsprojekt, bietet das Methodenzentrum der Leuphana Universität unter anderem eine interaktive Moderations-Werkstatt an. Darin lernen wir, uns in die Rolle als Moderator*in einzufinden und die Grundlagen für die benötigten Strukturen für Gruppenarbeiten auszuarbeiten. Aber was sind denn eigentlich die konkreten Moderations-Aufgaben?

Moderatoren unterstützen – wie eine Hebamme bei der Geburt
Walter Simon (2004), Wirtschaftstrainer- und Autor, zieht dazu einen interessanten Vergleich und erklärt, dass ein*e Moderator*in wie eine Hebamme die Geburt unterstützt, aber nicht selbst gebärt. Moderator*innen greifen also nicht inhaltlich in die Gruppenarbeit ein, sondern unterstützen vielmehr den kommunikativen Austausch durch Struktur und fördern dadurch die Meinungsbildung und Entscheidungsfindung (vgl. Simon 2004; Seifert 2001; von Blanckenburg 2004). Dabei ist es essentiell, als Moderator*in objektiv zu bleiben und alle Diskussionspositionen einnehmen zu können. In diesem Zusammenhang, finde ich auch folgenden Satz aus einer der ersten Moderations-Werkstattsitzungen sehr wichtig: „Jede*r ist Experte für sich selbst!“. Dies bedeutet, dass die persönlichen Meinungen der anderen nicht kritisiert werden sollten, weder von Gruppenmitgliedern und schon gar nicht von dem/der Moderator*in. Ich verbinde diesen Ansatz auch gerne mit Dr. Christine von Blanckenburgs (Bereichsleiterin Bürgergesellschaft im nexus Instititut) Gedanken, dass die Gruppe für sich selbst verantwortlich ist. Es ist also nicht die alleinige Aufgabe des Moderators/der Moderatorin, die Gruppe voranzubringen, da jedes Teammitglied mitverantwortlich ist. Schließlich ist jeder Experte für sich selbst, sollte dieses Wissen einbringen und mit der Gruppe teilen. Dennoch ist der/die Moderator*in dafür verantwortlich, die verschiedenen Teilnehmerbedürfnisse durch eine strukturierte Anleitung in Einklang zu bringen. Weitere Moderationsaufgaben beschreiben Karin Klebert et al. (2002) mit den 12 Regeln der Moderation. Für mich sind dabei folgende Regeln besonders wichtig:

1. „Fragen statt sagen“, da die richtigen Fragen den Kommunikationsprozess in Gang setzen und so Türen geöffnet und Blockaden weggeräumt werden;
2. „Störungen haben Vorrang“, da körperliche oder psychische Störungen (wie Ärger oder Trauer) eine Lern- und Kommunikationsbarriere darstellen und Problemlösungen verhindern oder verfälschen.

Meine Erfahrungen als Hebamme
Die Moderations-Werkstatt war sehr hilfreich, um mich der Herausforderung „Gruppen- Moderation“ zu stellen. Dadurch habe ich sowohl einen Einblick in die Techniken, als auch Inspirationen erhalten, um mich angemessen als Moderatorin vorzubereiten. Vor allem der Moderationsplan, in dem ich die Agenda Punkte, den Zeitrahmen, die passenden Techniken und benötigten Materialen aufliste, hat sich für mich für eine effiziente Sitzungsstruktur bewährt. Darüber hinaus finde ich es sehr hilfreich, im Team zu moderieren, um so den 12 Regeln der Moderation gerecht zu werden und die Aufgaben wie z.B. der Diskussionsführung, Fragenstellung und Gruppenbeobachtung besser auszuüben (vgl. Seifert 2001, Klebert et al. 2002).

Außerdem gefällt mir die Anwendung von Kreativtechniken zur Ideenfindung besonders gut. Neulich habe ich beispielsweise die Reizbild Methode angewandt, um Ideen für einen Gruppenausflug zu sammeln. Bei dieser Methode werden mit Hilfe von Assoziation zu einem Bild, das häufig gar keinen Bezug zu der Frage oder Problemstellung hat, neue Ansätze und Zugänge gefunden. Mit dem Reizbild „Sonnenschirm“ haben wir so vielfältige Ideen gesammelt, sodass nun die bereits die Planung für den Ausflug läuft.

Herausforderungen für Moderatoren als Gruppenmitglieder
Eine Besonderheit für Moderator*innen innerhalb einer Gruppe, ist die inhaltliche Distanz und Objektivität. In vielen Lehrbüchern sind Moderator*innen gruppenextern, z.B. als Berater*in oder Workshopleiter*in. In unserem Fall sind die Moderator*innen allerdings Teil der Gruppe, weshalb es in dieser Rolle häufig schwierig ist, sich inhaltlich aus den Diskussionen heraus zu halten. So ist es besonders wichtig, bei einem inhaltlichen Beitrag darauf hinzuweisen, dass der*diejenige für den Beitrag aus der Rolle der Moderator*in kurz zurücktritt. Eine weitere Schwierigkeit stellt nach meinen Erfahrungen die Wahrung der Objektivität dar. Denn für mich besteht die Herausforderung darin, trotz meiner inhaltlichen und emotionalen Beteiligung, alle Meinungen anzunehmen und den Diskussionsteilnehmer*innen gerecht zu werden. Allerdings bin ich davon überzeugt, dass ich diese Fähigkeiten mit der Zeit noch verbessern werde.

 

So freue ich mich auf die kommenden Gelegenheiten, meine Moderationsfähigkeiten weiter auszubauen und bin gespannt darauf, dieses Wissen im kommenden Semester mit zusätzlichen Praxispartnern anzuwenden.

Kurz gesagt…
Im Zuge der Gruppenarbeit der letzten Monate und durch die Moderations-Werkstatt ist mir einmal mehr bewusstgeworden, dass es bei Gruppenarbeiten, sei es inter- oder transdisziplinär, eben nicht nur um Inhalt, sondern vor allem um das Miteinander geht. Ich kann mir vorstellen, dass in vielen Gruppenprojekten diesem zu wenig Beachtung geschenkt wird. Dabei kann man schon mit nur ein paar simplen Werkzeugen, wie z.B. mit den richtigen Fragen, den Prozess vereinfachen und die Arbeit unterstützen. So wie die Hebamme die Geburt.

Quellen:

1. Bergmann, Matthias et al. 2010. Methoden transdisziplinärer Forschung. Ein Überblick mit Andwendungsbeispielen. Campus Verlag GmbH. Frankfurt am Main.
2. von Blanckenburg, C. 2005. Leitfaden für interdisziplinäre Forschergruppen: Projekte initiieren – Zusammenarbeit gestalten. Stuttgart.
3. Defila, R., Di Guilio, A. & Scheuermann, M. 2006. Forschungsverbundmanagement : Handbuch für die Gestaltung inter- und transdisziplinärer Projekte. Hochschulverlag AG an der ETH Zürich. Zürich.
4. Klebert, K. , Schrader, E. & Straub, W.G. 2002. Das Standardwerk. Windmühle GmbH. Hamburg.
5. Rabelt, V. et al. 2007. Neue Wege in der Forschungspraxis : Begleitinstrumente in der transdisziplinären Nachhaltigkeitsforschung. Oekom Verlag. München.
6. Seifert, J. W. 2001. Präsentieren. Moderieren. GABAL Verlag GmbH, Offenbach.
7. Simon, W. 2004. GABALs großer Methodenkoffer. Grundlagen der Kommunikation. GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

Author: Kathleen Klaniecki

 Earlier this month, I attended a wonderful conference on environmental psychology (ICEP 2017) in A Coruña, Spain.  This year’s theme was Theories of Change in Sustainability Transitions and Social Innovation.  As someone who straddles multiple disciplines in her research (as many of us do), this conference left me reflecting on current interactions between environmental psychology and sustainability science and how researchers in these disciplines can further collaborative for sustainability transformation.

In the Leverage Points project, we’ve had many conversations about shallow vs. deep leverage points: interventions at shallow leverage points often lead to little systemic change whereas interventions at deep leverage points have more transformational potential. But when talking about the role of environmental psychology in sustainability transformation, should we acknowledge and encourage further research on seemingly shallow leverage points?

At first glance, environmental psychology interventions are primarily focused on understanding and describing shallow leverage points. The abstract book of ICEP 2017 (and other conferences of this nature) is filled with research on car purchasing decisions, household food waste, energy-efficient appliance adoption, and public perceptions of climate change. These studies provide fascinating insights into specific behaviors and attitudes, which may lead to more targeted conservation campaigns, better marketing of ‘green’ products, and policy incentives that address accurate barriers to change. That being said, on their own these studies contribute little to our understanding of how to deeply transform systems, as they are often place-specific, small-scale interventions.

However, I’ve been thinking that this type of research is crucial for broadening our understanding of deep leverage points. One deep leverage point that is discussed in our work is interventions that target underpinning values, norms, goals, and worldviews of a system. Deeply changing unsustainable systems thus requires research on these constructs, which are the cornerstones of environmental psychology research. Only when we are equipped with a multiple-level understanding of each dimensions of each construct can they effectively be levered for sustainability transformation. And who are the best people to do that? Environmental psychologists!

I see the interplay of these two disciplines as a bit of a feedback loop. As an example, let’s look at car use. Environmental psychologists uncover the underpinning values, norms and attitudes that shape car-use behaviors. Used as a shallow leverage point, these findings could contribute to the creation of subsidies or incentives to buy electric vehicles. We know these subsides play a role in prompting behavioral change and reducing the environmental impact of some users transportation behaviors, but these types of interventions support the status quo and do little to change overarching unsustainable transportation systems. However, if sustainability scientists collaborate with environmental psychologists to uncover trends and patterns across communities and societies this data can play a crucial role in identifying deep leverage points. In this way, research on shallow leverage points can inform and guide us towards more effective and efficient systemic changes towards sustainability.

In the end, I think our research will be enhanced by recognizing contributions from research on shallow leverage points. Only through this research will we gather enough information on psychological constructs for them to be levered for sustainable change. Here are a few ways that I think we can get there:

• Strive for more representative samples. This was a key takeaway message from ICEP 2017. We need to stop relying on convenience samples for our research, because these often support our own viewpoints and fall to include a diversity of viewpoints. More representative samples will reveal more about underlying attitudes and values and barriers to behavioral change.
• Increase scope of research. Since our environmental problems require greater behavioral shifts than simply changing a light bulb, we should continue to support and encourage research that takes a more systemic perspective for understanding how norms, values, and beliefs affect environmental behaviors.
• Strive for greater interdisciplinary collaboration. My reflections on this conference and the reflections from colleagues who have attended other conferences this year speaks to the need to further advocate, strive, and push interdisciplinary collaboration. This highlights the need to further integrate leverage points thinking across disciplines.

 

Gruppendynamik einer interdisziplinären Forschungsgruppe

Von Annalena Stuhlmann

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, and Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studentenprojektes Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

Vor knapp zwei Monaten kam unsere Forschungsgruppe zur „Fallstudie Oldenburg“ das erste Mal zusammen. Achtzehn Frauen und vier Männer, mit und ohne Gruppenarbeitserfahrung, saßen in einem großen Kreis, stellten sich einander vor und begannen, sich als Gruppe zu organisieren. Die derzeitigen Nachhaltigkeitswissenschaftler*innen forschen interdisziplinär; sie kommen aus unterschiedlichsten Disziplinen, wie z.B. Wirtschaftsingenieurwesen, Business Management, Politik-, Umwelt-, Agrarwissenschaften. Die Mitglieder solcher interdisziplinären Gruppen haben somit unterschiedliche Ausdrucksweisen, Fachbegriffe, Arbeitsweisen, Werte, Normen, Regeln, etc., weshalb die Koordination eine Herausforderung darstellt (vgl. Giulio & Defila 1998).

Alle haben zwar das gleiche Ziel, aber eine andere Herangehensweise.
Aber haben denn wirklich alle das gleiche Ziel?

Die Aufgabe der Gruppe ist, ein transdisziplinäres Forschungsprojekt im Landkreis Oldenburg durchzuführen. Dabei werden Lösungen gesellschaftlicher Probleme und die Produktion von anwendungsbezogenem Wissen gemeinsam mit den Praxisanwender*innen angestrebt (Giulio & Defila 1998).

Bei unserem Projekt handelt es sich jedoch um ein Pflichtmodul des Masterstudiengangs „Nachhaltigkeitswissenschaften“, wobei die Teilnehmer*innen unterschiedlichste Motivationen, Ziele, Ansprüche und Ressourcen haben sich an diesem Projekt zu beteiligen. Die einen sind hochmotiviert, die anderen eher weniger; Manche haben hohe Ziele, andere gar keine; Und manche haben vielleicht gar nicht so viel Zeit.

Ich bin ein Teil dieser Gruppe, Biologin, nahezu ohne Gruppenarbeitserfahrung und war von Beginn an sehr motiviert. Im Laufe des Forschungsprozesses habe ich schon einiges gelernt, vor allem, dass die Arbeit in einer so diversen Gruppe nicht immer ganz einfach ist – und davon möchte ich Ihnen hier berichten, insbesondere über zwei für mich sehr zentrale Herausforderungen. Zu Beginn standen die Gruppenmitglieder vor vielen offenen Fragen, wie z.B. „Wer bin ich hier, wer soll ich hier sein? … Wer sind die anderen? … Wer hat hier Einfluss und (…) bestimmt das Gruppengeschehen? … Was kommt hier auf mich zu?“ (Voigt 2004; S.178f).

Gerade in interdisziplinären Gruppen ist die Startphase der Gruppenentwicklung, neben der Neugier und Euphorie, auch geprägt von negativen Gefühlen wie Unsicherheit, Gespanntheit und Fremdheit. Hinzu kommen das transdisziplinäre Forschen, die unklare Forschungsrichtung und die noch unbekannten Forschungspartner im Landkreis Oldenburg. Nun galt es, im Rahmen des Lernprojektes verschiedene Kompetenzen zu erlangen, wie z.B. die „Fähigkeit, umfangreiche wissenschaftliche Projektarbeiten als Team ziel- und ergebnisorientiert zu planen und zu managen“ (Engbers 2016, S.5). Das heißt, abgesehen von einer gewissen Rahmensetzung und der Begleitung durch Lehrende und eines Tutors war die Studierendengruppe der Selbststeuerung überlassen. Dazu gehört sowohl die Steuerung sachlicher Aspekte, also die Erfüllung einer Aufgabe, als auch die Steuerung sozialer Aspekte, wie der Dynamik der Gruppe (Schattenhofer 2004).

„Teams können vielleicht ohne LeiterIn, aber nicht ohne Leitung…“
(Schattenhofer 2004, S. 111)

Doch wenn es keine*n Leiter*in gibt, wer übernimmt dann die Leitung der Gruppe?
Keiner wollte Macht über jemand anderen haben.
Wir sind dieser anspruchsvollen Herausforderung damit begegnet, indem wir zunächst versucht haben unter wechselnder Moderation der Plenumssitzungen unser gemeinsames Ziel zu definieren. Um eine reibungslose Zusammenarbeit zu ermöglichen, haben wir gemeinsam einen Verhaltenskodex erarbeitet und versucht, Rollen und einzelne Aufgaben zu verteilen. Um dabei allen Ansichten der interdisziplinären Gruppe gerecht zu werden, wurde meist ein Konsens angestrebt, wodurch ausgedehnte Diskussionen die Zusammenarbeit im Plenum dominiert haben (vgl. Giulio & Defila 1998).

Aus 1 mach 2 …
Auf Grund der Gruppengröße von 22 Frauen und Männer wurde uns empfohlen, uns in zwei Untergruppen aufzuteilen, um den Arbeitsprozess zu erleichtern. Uns stand frei dies zu tun, genauso wie die Entscheidung, ob wir unser Ergebnis, die Prüfungsleistung, gemeinsam in der großen Gruppe verfassen oder getrennt in den Untergruppen.

Sie können sich vielleicht vorstellen, dass es nicht ganz einfach ist, aus einer bereits bestehenden Gruppe zwei Untergruppen aufzuteilen, um dann trotzdem an einem gemeinsamen Ergebnis zu arbeiten.

Jedoch klang das Argument der Prozesserleichterung zunächst sinnvoll, sodass wir die Aufspaltung vorerst ausprobiert haben. Es stellte sich heraus, dass die Arbeit in den Untergruppen tatsächlich effizienter von statten ging, als im Großplenum. Deshalb haben wir uns dafür entschieden in zwei Untergruppen zu arbeiten und einen gemeinsamen Forschungsbericht zu verfassen, um die Großgruppe noch ein Stück weit zu erhalten.

Die Untergruppen durchliefen also erneut eine Orientierungsphase der Gruppenentwicklung, wobei wieder ein gemeinsames Ziel definiert wurde, und jede*r sich einen Platz und eine Rolle in der Untergruppe gesucht hat. Durch die intensive Zusammenarbeit und die gemeinsamen Erlebnisse in den einzelnen Untergruppen entstand ein gestärktes Gruppengefühl, eine Art „Wir-Gefühl“ (Abbildung 1; Wellhöfer 2012, S. 25), es entwickelten sich Teams. Bei der Teamentwicklung wird in der Regel die Frage der Zugehörigkeit, nach der inneren und äußeren Wahrnehmung geklärt. Außerdem geht es um „den Erhalt der Kontinuität und der Identität des Teams“, das heißt es entwickelt sich ein leitendes „Selbstbild der Gruppe und (…) damit verbundene „Gegenbilder“, von denen sich das Team abgrenzt.“ (Schattenhofer 2004, S. 109). Durch die Teambildung erhöhte sich allerdings auch die Distanz zwischen den Teams, was für eine angespannte Atmosphäre sorgte, wenn es darum ging, im Plenum gemeinsam Entscheidungen zu treffen.

„Das Plenum ist dann ein anderer Sozialkörper als die Gruppe. Es setzt sich einfach aus anderen und mehr Menschen zusammen.“ (Buchinger 2004, S.257)

Die erhöhte Distanz zwischen den Teams kann die Loyalität zum eigenen Team stärken (vgl. Buchinger 2004, S.257), sowie zu Konkurrenzdenken und –verhalten zwischen den Teams führen (vgl. Leavitt et al 1979, S. 161ff). Dieses Gefühl der Konkurrenz erschwerte zusätzlich die Bewältigung der Herausforderung „Selbststeuerung“.

 

Obwohl diese Themen in der Gruppe noch nicht offen reflektiert und angegangen wurden, wurde die bisherige Zusammenarbeit gut gemeistert. Trotz zwischenzeitlichem Motivationsverlust, Selbstzweifel und der Frage nach dem Sinn des gemeinsamen Zusammenwirkens einiger Gruppenmitglieder, ist die Gruppe auf dem besten Weg, sich dem gemeinsamen Gruppenziel zu nähern. Das vorwiegende Bedürfnis nach Harmonie hat trotz der Spannungen für einen respektvollen Umgang miteinander gesorgt.

Ich denke wir gehen als Gruppe gestärkt in die weiteren Phasen des transdisziplinären Forschungsprozesses, wenn es dann heißt mit den lokalen Akteuren im Landkreis Oldenburg gemeinsam eine Forschungsfrage zu entwickeln und zu beantworten.

Mit weiteren Akteuren kommen weitere Charaktere und Disziplinen hinzu, wobei einhergehende Normen, Werte, Regeln, persönliche Motivationen, Interessen, Ziele und Ressourcen den weiteren Verlauf des Projektes mitbestimmen werden (vgl. Schophaus et. al 2003).

Das ist eben das Besondere und die Essenz der transdisziplinären Forschung; die vorhandene Vielfalt in das Zentrum der Forschung zu stellen und die Divergenzen und unterschiedlichen Kompetenzen zu nutzen, zu akkumulieren und zum größtmöglichen Nutzen aller Beteiligten zu machen – und das haben wir vor!

LITERATUR

• Antonietta Di and Rico Defila (1998). Interdisziplinarität Und Disziplinarität. In: Zwischenden Fächern – über den Dingen?, edited by J.-H. Olbertz. Opladen. S.111–137
• Buchinger, Kurt (2004). Gruppenarbeit und Teamarbeit in Organisationen. Ideologie und Realität. In: Teamarbeit. Konzepte und Erfahrungen–eine gruppendynamische Zwischenbilanz, Weinheim [u.a.]: Juventa: 210-266.
• Engbers, Moritz (2016) Methodenkompetenzen (Modulbeschreibung). Einführungspräsentation Transdisziplinäre Fallstudie Landkreis Oldenburg. Leuphana Universität Lüneburg
• Leavitt, H. J., Haseloff, O. W., & Bischoff, U. (1979). Grundlagen der Führungspsychologie: Individuum-Gruppe-Organisation (2., völlig neubearb. Aufl.). München: Verl. Moderne Industrie.
• Schattenhofer, Karl. (2004) Selbststeuerung in organisationsgebundenen und „freien “Teams. In: Teamarbeit: Konzepte und Erfahrungen – eine gruppendynamische Zwischenbilanz. Velmerig, C. O., Schattenhofer, K., & Schrapper, C. Weinheim [u.a.]: Juventa. S. 106-132
• Schophaus, Malte, Hans-Liudger Dienel, and Christoph-Friedrich von Braun. 2003. ‘Von Brücken Und Einbahnstraßen. Aufgaben Für Das Kooperationsmanagement Interdisziplinärer Forschung. Discussion Paper Zentrum Technik Und Gesellschaft, Technische Universität Berlin
• Voigt, Bert. (2004). Team und Teamarbeit. In: Teamarbeit: Konzepte und Erfahrungen – eine gruppendynamische Zwischenbilanz. Velmerig, C. O., Schattenhofer, K., & Schrapper, C. Weinheim [u.a.]: Juventa. S. 157-207.
• Wellhöfer, Peter R. Gruppendynamik und soziales Lernen: Theorie und Praxis der Arbeit mit Gruppen. Vol. 2192. utb, 2012.

By Moritz Engbers

(english version below)

Eröffnung der Ausstellung „Zwischenbilanz“ im Rahmen des (Bio) Diversitätskorridors im Landkreis Oldenburg

Die Ausstellung läuft vom 18.09. bis zum 06.10. im Foyer des Kreishauses in Wildeshausen. Zum Auftakt der Ausstellung sprachen der Landrat des Landkreises Oldenburg Karsten Harings, Insa Winkler und Anja Schöller vom artecology_network, Eva-Maria Langfermann aus dem Baudezernat und Amt für Naturschutz und Landschaftspflege des Landkreises, Moritz Engbers vom Leverage Points Projekt und der Kunsthistoriker Jürgen Weichhardt, der die künstlerischen Interventionen in einen größeren Zusammenhang von social landart und partizipativer Kunst stellte. Darüber hinaus waren Pressevertreter_innen und eine interessierte Öffentlichkeit anwesend. Im Rahmen der Ausstellung „Zwischenbilanz“ finden weitere Veranstaltungen statt:

19.09.-21.09. NEOphyten: Gipfel, Portraits und Pirsch mit Anja Schöller (15-18 Uhr)

29. und 30.09. Lebendigkeitswerkstatt mit Hildegard Kurt (jeweils 10-18 Uhr)

04 und 06.10. Eiche zu Eiche Workshop mit Insa Winkler

Für weitere Informationen:

Ankündigung der Aktivitäten
Interview mit Insa Winkler im Delmenhorster Kurier

Opening of the exhibition “Zwischenbilanz” within the (bio) diversity corridor in the Oldenburg district

The exhibition runs from 18.09. until 06.10. in the foyer of the Kreishaus in Wildeshausen. The district administrator of Oldenburg Karsten Harings, Insa Winkler and Anja Schöller from artecology_network, Eva-Maria Langfermann from the building department and office for nature conservation and landscape care and Moritz Engbers from the Leverage Points project spoke at the start of the exhibition. They were followed by the art historian Jürgen Weichhardt who put the artistic interventions into a larger context of social landart and participatory art. In addition, press representatives and an interested public were present. Further events will take place during the exhibition “Zwischenbilanz”:

19.09.-09.21. NEOphyten: peaks, portraits and stalking with Anja Schöller (3 – 6 pm)

29 and 30.09. Living workshop with Hildegard Kurt (10 am – 6 pm)

04 and 06.10. Oak to Oak Workshop with Insa Winkler (3 – 5 pm)

See for further information (in German):

Announcements of activities
Interview with Insa Winkler in the Delmenhorster Kurier

 

 

Von Ann-Kathrin Amsel

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, and Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studentenprojektes Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

Die Grundlage inter- und transdisziplinärer Forschung ist die gemeinsame Problemlösung in Teams. Interdisziplinarität beschreibt die Forschung in Teams, in denen mindestens zwei unterschiedliche Disziplinen beziehungsweise Fachrichtungen vertreten sind. Hingegen werden innerhalb transdisziplinärer Forschungsprojekte zusätzlich zu den Wissenschaftler_innen verschiedener Disziplinen die Akteur_innen einbezogen, um gesellschaftsrelevante Probleme zu lösen (1). Zusätzlich zu dem fachlichen Können der Wissenschaftler_innen, sind demnach ebenso ihre Fähigkeiten als Teamplayer in der Forschung gefragt (1).

Neben dem Kennenlernen der Wildeshauser Geest und ihren Akteuren, waren wir Studierenden auch vor die Aufgabe gestellt worden, uns als Team zusammen zu finden. Das transdisziplinäre Projekt ist zwar Teil des Studienganges Nachhaltigkeitswissenschaft, welchen wir alle belegen, dennoch stammen wir seitens des vorangegangenen Bachelors aus unterschiedlichen Disziplinen. Die Nachhaltigkeitswissenschaften stellen damit keine eigenständige Disziplin dar, sondern vereinen vielmehr unterschiedliche Disziplinen der Naturwissenschaften und der Sozialwissenschaften(2).

Die Entwicklung eines Teams erfolgt nicht automatisch, sondern ist vielmehr zu Beginn des Projektes bewusst zu gestalten, um ein angenehmes Arbeitsklima und eine Teamdynamik zu schaffen, die fruchtbare Ergebnisse verspricht (1). Herausforderungen in der Teamentwicklung, die es zu meistern galt, waren das Überwinden der disziplinären Grenzen, der Aufbau einer Funktionsstruktur und die Entwicklung eines angenehmen Arbeitsklimas.

Überwinden der disziplinären Grenzen
In interdisziplinär ausgerichteten Teams ist eine Herausforderung die eigene Disziplin, welche als verlässlicher Rückzugsort gilt, zu verlassen und die verschiedenen Interessen der Disziplinen in ein Gesamtinteresse zu integrieren (3). Die Bildung eines Gesamtinteresses meint die Schaffung eines Konsenses hinsichtlich einer gemeinsamen Problemansicht und Fragestellung, des Vorgehens zu deren Bearbeitung und der Entwicklung gemeinsamer Ziele. Wobei Konsens nicht so verstanden werden sollte, dass disziplinäre Unterschiede aufgegeben werden. Vielmehr bedeutet Konsens, dass alle Teammitglieder entschlossen sind, ihre disziplinären Ansätze auf die Bearbeitung der Problemstellung auszurichten (1).

Das Überwinden der disziplinären Grenzen war für unsere Teamentwicklung keine große Herausforderung, da wir alle aus demselben Studiengang Nachhaltigkeitswissenschaft stammen, welcher interdisziplinär ausgerichtet ist, wodurch wir bereits Kompetenzen entwickeln konnten, die uns halfen diese Herausforderung zu meistern. Die Kompetenzen umfassen beispielsweise die Teamfähigkeit, die Kommunikationsfähigkeit sowie die Reflexionsfähigkeit (1).

Aufbau einer Funktionsstruktur
In einem Team zu arbeiten erhöht die Leistungsfähigkeit, welche jedoch auch voraussetzt, die innere Komplexität zu bewältigen. Über eine angemessene Rollenverteilung soll dies erreicht werden (4). Hierbei ist darauf zu achten, dass, je höher die Partizipation, Transparenz und Akzeptanz in Bezug auf die Rollenverteilung im gemeinsamen Projekt sind, die Leistungsfähigkeit des Teams gesteigert wird und Konflikte vermieden werden (1).

Auch in unserem Team wurden Rollen vergeben, die bestimmte Funktionen innehaben. Die Rollen umfassen beispielsweise das Projektmanagement, die externe und interne Koordinierung, die Kommunikation, das Datenmanagement sowie die Moderation etc. Für die Vergabe haben wir uns Zeit gelassen, bis jeder sich in einer Rolle wiedergefunden hat, wodurch wir niemanden in eine Rolle gezwungen haben. Zudem wurden die Rollen mindestens doppelt besetzt, um die Erfüllung der Rolle aufrecht zu erhalten, auch wenn jemand verhindert ist.

Angenehmes Arbeitsklima
Eine Voraussetzung für eine effektive Teamarbeit ist ein angenehmes Arbeitsklima (5). Dafür ist weniger die Sympathie zu den Teammitgliedern als das Vertrauen untereinander von Bedeutung (1). Erst auf Basis von Vertrauen kann mit Kritik umgegangen werden. So sind auftretende Probleme oder Konflikte nicht zu personalisieren, sondern in einem offenen Klima aufzugreifen und zu bearbeiten (3).

Um ein angenehmes Arbeitsklima und eine Vertrauensbasis zu schaffen wurde von allen Teammitgliedern gemeinsam ein Verhaltenskodex entwickelt, der Regeln zur Zusammenarbeit, wie beispielsweise den Umgang miteinander, die Struktur der einzelnen Sitzungen und die Arbeitsweise beinhaltet. Außerdem ordneten sich in einer Sitzung die Teammitglieder den Belbin-Teamrollen zu, welche von dem Engländer R. M. Belbin entwickelt wurden. Seine neun Rollen sollen die ideale Zusammensetzung eines Teams wiedergeben, wobei der Teamrollenbegriff die Art des Sozialverhaltens und den Beitrag zur Aufgabenbewältigung umfasst. Sie können grob in drei Hauptkategorien, den handlungsorientierten, kommunikationsorientierten und wissensorientierten Rollen, unterteilt werden. Die Teamrollen verdeutlichen, dass Teammitglieder, die sich aufgrund unterschiedlicher Fähigkeiten und Charakteristika gegenseitig ergänzen, gebraucht werden (6). Anhand der Belbin-Rollen soll ein besseres Verständnis für die Vielfalt der unterschiedlichen Rollen im Team und ihre Stärken und Schwächen entwickelt werden. Mit diesem Bewusstsein können die Teams ihre internen Ressourcen an diese Informationen anpassen und ausschöpfen, um strategische Fehler und Konflikte untereinander zu vermeiden (6).

Zusammenfassung
Eine erfolgreiche Entwicklung von interdisziplinär ausgerichteten Teams bedarf zunächst der Überwindung der disziplinären Grenzen. Eine Voraussetzung ist die Schaffung eines Umfelds, in dem ein für alle angenehmes Arbeitsklima herrscht, das auf Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung basiert. Weiterhin ist ein gemeinsames Verständnis sowie die Verteilung von Funktionsrollen für die Teamarbeit bedeutend. Die Bedeutung der dargestellten Faktoren für eine gelingende Teamentwicklung werden oftmals unterschätzt. Allerdings sind sie die Voraussetzung für gelingende Teamprozesse und damit für fruchtbare Ergebnisse (1). Unsere Teamentwicklung im transdisziplinären Projekt ist längst nicht abgeschlossen. Vielmehr haben wir eine vielversprechende Grundlage geschaffen, auf der wir zukünftig aufbauen können. Inwieweit unser Team auch die zunehmende Komplexität bewältigen wird, wenn unsere Forschung in die Tiefe geht, wird sich erst im weiteren Verlauf zeigen.

 

Literatur:

1. Defila, R., Di Guilio, A., Scheuermann, M. 2006. Handbuch für die Gestaltung inter- und transdisziplinärer Projekte. Zürich: vdf Hochschulverlag AG.
2. Clark, W. C., Dickson, N. M. 2003. Sustainability science: The emerging research program. PNAS 100/14: 8059–8061.
3. Hanschitz, R.-C., Schmidt, E., Schwarz, G. 2009. Transdisziplinarität in Forschung und Praxis. Chancen und Risiken partizipativer Prozesse. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
4. Lerch, S. 2014. Sprechen Sie interdisziplinär? Zur Besonderheit interdisziplinärer Kompetenzen. In: Interdisziplinarität und Transdisziplinarität als Herausforderung akademischer Bildung: innovative Konzepte für die Lehre an Hochschulen und Universitäten. Herausgegeben von C. Schier und E. Schwinger E. Bielefeld: Transcript. 79-94.
5. Blanckenburg, C. von, Böhm, B., Dienel, H.-L. 2005. Leitfaden für interdisziplinäre Forschergruppen: Projekte initiieren – Zusammenarbeit gestalten. Stuttgart: Franz Steiner Verlag.
6. Belbin, R. M. 1996. Erfolg und Mißerfolg. Wörrstadt: Bergander Team- und Führungsentwicklung.

By Maraja Riechers

At a big conference like Resilience 2017 in Stockholm last month, there are bound to be many emerging topics and interesting links to one’s own work. However, I was positively surprised by the generally warm response to our Leverage Points for Sustainability project. My colleagues and I left the conference with the feeling that the concept of leverage points is likely to become more important over the next couple of years. From dinner table talks to explicit Leverage Point-themed sessions such as: Pathways and leverage points for transformative change chaired by Ryan Plummer, Donella Meadows’ concept of leverage points seemed to generate deep interest and genuine fascination. Those discussions showed me that diverse research on leverage points is already underway, with varying focus. The themes of finding leverage points for transformational change covered biodiversity, the Water-Energy-Food-Nexus, food systems and many more. Discussions ranged from personal inner transformation, to landscape level, to national and global levers of change. Many of these topics are also touched on within our own leverage points project, giving us interesting new insights and possibilities for sharing knowledge.

Our project focusses on changes in relatively intractable, but potentially highly influential, system properties that could help to realign complex social-ecological systems to the normative goals of sustainability. Specifically, we analyze three sustainability-relevant leverage points: Re-Structure, Re-connect and Re-think. Maybe it was just me seeing it all fall into place – but the discussions arising at the Resilience conference for me had a strong connection to our project structure. Re-Structure for example includes research on institutional failures and how these can be opportunities to lever positive change or on the Water-Energy-Food Nexus. Re-think is focusing on paradigm shifts, knowledge and knowledge production, as Rebecca Freeth showed us in her recent blog post. This, in turn, was also the topic in a session run by Cristina Apetrei et al. at Resilience 2017: Tackling Framing Effects of Dominant Knowledge Systems in Transformations. In Re-connect I build on work by my colleagues Christoper Ives et al. (2017 & in rev.) to examine five dimensions of nature connectedness: material, experiential, cognitive, emotional and philosophical dimensions. We aim to uncover their influences on each other, as well as influences of landscapes and landscape changes using qualitative, quantitative and transdisciplinary methods in Germany (Lower Saxony) and Romania (Transylvania). Through comparisons between the different countries, their landscapes and their respective landscape changes we hope to unravel leverage points for sustainability transformation.

All of these issues were also addressed at the Resilience conference in one way or another. And for me, being used to thinking in these three leverage points, this threefold conceptual structure seemed to also run through the conference, albeit invisibly at times. What might be missing to date is a clear narrative that places deep leverage points for sustainability transformation at the center of attention. But with all this emerging interest in leverage points, it seems that now is a good time to highlight the notion of deep leverage points in discussions about how to bring about sustainability and transformative change.

Von Yasmin Azim Zadeh

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studentenprojektes Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

 „Es gibt nur ein Beginnen: sich neu beginnen. Das ist nicht einfach.“ (Paul Valéry)

Mit dem Start des neuen Semesters im Frühjahr 2017, wurden wir Studierende vor eine Wahl gestellt, die uns über einen längeren Zeitraum in unserem Studium begleiten würde. Ein Transdisziplinäres Forschungsprojekt (TD-Projekt), welches sich über zwei Semester verteilt und auch zwischen den Semestern sehr Anspruchsvoll sein würde. Nachdem sich die Gruppe für die Fallstudie Oldenburg gefunden hatte, wurde mir das Ausmaß dieses Projektes bewusst. Wir waren eine Gruppe von 22 Studierenden, mehreren, zu Beginn unbekannten, Akteuren und Lehrenden. Die Startphase bestand unter anderem daraus, dass die Gruppe sich in zwei Untergruppen aufgeteilt hat um den Arbeitsprozess zu beschleunigen und zudem auch zu erleichtern. In einem großen Plenum, an dem beide Untergruppen teilnahmen wurde zu Beginn der Forschungsgegenstand „Naturpark Wildeshauser Geest“ vorgestellt und die Lehrenden erörterten ihre Erwartungen an uns Studierende beziehungsweise dem TD-Projekt.

Nach dem Prozess der Gruppenfindung für die Untergruppen, bestand einer unserer ersten Treffen darin festzustellen, wer für welchen Bereich im Projekt zuständig sein sollte. Um dies jedoch feststellen zu können, war es erforderlich die Mitglieder der Gruppe und ihre Erwartungen an das Projekt besser kennenzulernen und zu verstehen. Wir nutzen verschiedenste Methoden um uns über die Motivation der einzelnen Mitglieder auszutauschen, zu einem wichtigen Punkt war es auch der Test von Belbin der uns vor Augen führen sollte, inwiefern wir uns in verschiedene Teamrollen wiedererkennen würden. Gleichzeitig erklärten wir vor der Gruppe, aus welchem Grund wir uns in der jeweiligen Teamrolle wiedererkennen. Der Austausch über die persönlichen Interessen sollte Vertrauen und eine Akzeptanz innerhalb des Teams schaffen (2). Dabei ging es jedoch nicht dabei, lediglich eine Liste abzuarbeiten und die Motive abzufragen, vielmehr diskutierten wir und reflektierten unsere eigenen Kompetenzen. Der Begriff Selbstkompetenz viel in dieser Phase sehr oft, aber was bezeichnet dieser Begriff im eigentlichen Sinne? Es können alle möglichen Kompetenzen unter diesem Begriff gefasst werden, z.B. Reflexionsfähigkeit, Umgang mit Kritik, Selbsteinschätzung, Eigeninitiative oder Selbstmanagement (3). Die Selbstkompetenz ist also eine sehr persönliche und auch selbstkritische Perspektive auf die eigenen Kompetenzen, die ebenso in einer Diskussion mit anderen zu einer Selbsterkenntnis führen kann. Die Gespräche über die verschiedenen Teamrollen, ließ mich meine eigenen Kompetenzen hinterfragen. Besaß ich noch die Eigenschaften von vor einigen Jahren? Wie habe ich mich verändert? Wie kann ich mich in das Team einbringen und was ist meine Motivation an dieser Fallstudie teilzunehmen?

Motivation.
Nach dem Gespräch über die Teamrollen nach Belbin hinterfragte ich meine Selbst- und Weltreflexion. Wie wirke ich auf meine Umwelt im Rahmen dieses Projektes? Da das Projekt im 2. Semester des Masters begann, war meine Fachkompetenz, abgesehen von meinem Bachelor-Studium, nicht viel anders als von den anderen. Hinzu kam jedoch die Sozial- und Selbstkompetenz, die sich verändert hatte.

Nach einem privat durchgeführten Online-Test „16 Persönlichkeiten“ stellte sich heraus, dass ich die INTP-T (Abb.1) Persönlichkeit („Logiker“ Persönlichkeit) besitze (5). Jetzt kommt die Frage auf, aus welchem Grund ich diesen Test gemacht habe. Wie bereits vorher erwähnt, wollte ich für mich selbst feststellen wie ich mich in das Team einbringen kann und welche Aufgaben mir liegen würden, um den Arbeitsprozess zu unterstützen. Durch den Persönlichkeitstest wurde mir bewusst, dass einige Charaktereigenschaften von anderen Gruppenmitgliedern falsch aufgefasst werden könnten. So können Beispielsweise, meine Körpersprache, als auch mein Schweigen in Diskussionen nach außen hin, Gleichgültigkeit ausdrücken (1). Dabei fokussiere ich mich mehr auf eine objektive und rationale Ebene und versuche in einer Gruppendiskussion die Effektivität für den Arbeitsprozess des Projektes zu sehen. Während einer Diskussion ein mögliches Problem aufzuspüren und sich durch die endlosen Faktoren und Details zu bohren, die das Problem ausmachen, um dann eine einzigartige Lösung zu entwickeln – das könnte für andere verwirrend und unübersichtlich sein (5). Für mich ist dies jedoch der einzige logische Weg.

Im Laufe des Projektes, verlor ich einige Male die Motivation und befand mich in einer Spannung zwischen eigener und fremder Steuerung. Die Abhängigkeit von der relativ großen Gruppe von 22 Personen mit vielen unterschiedlichen Persönlichkeiten, beeinflusste meine Mitarbeit. Die eigene relative Freiheit an diesem Projekt zu arbeiten, wurde durch viele interne Regelungen eingegrenzt und zwang mich zum Andersdenken.

Nach dem klassischen Model von Maslow ist die menschliche Motivation abhängig von fünf unterschiedlichen Faktoren (4). Die Pyramide nach Maslow (Abb.2) veranschaulicht die Bedürfnisse eines Menschen, welche bis zu einem bestimmten Grad befriedigt sein müssen damit er motiviert ist. Das Bedürfnis nach Wertschätzung besitzen alle Menschen, mit wenigen Ausnahmen, die einen Wunsch nach einer stabilen und hohen Selbstachtung für sich selbst und andere haben (4).

Wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, steigert es das Selbstwertgefühl, gebraucht, nützlich und wertvoll für andere zu sein. Werden diese Aspekte jedoch von der Außenwelt nicht bestätigt, fehlt ein großer Teil der zur Motivation führt. Mit dem Begriff „Selbstkompetenz“ wird zudem die Entgrenzung von Leben und Arbeit (in diesem Sinne das TD-Projekt) sichtbar (3). Es wird immer wichtiger, die individuelle Verantwortung und Leistungsbereitschaft, die Motivation eines einzelnen im Privatleben als auch im Beruf effizient einzusetzen.

 

Als INTP-T Persönlichkeit, hinderte mich meine allgegenwärtige Unruhe und Angst in der Gruppenarbeit zu scheitern, dass sich Gedanken und Theorien zu Beiträgen in Diskussionen stagnierten oder verwarfen. Die Überwindung der Selbstzweifel führt zur erneuten Motivation, welche ich im 3. Semester neu entdecken werde.

 

Literatur

• Abdul-Hussain, M. S., Baumann, D. H., & Pass, P. Psychosoziale Kompetenz. Teil 2, Skript zum Seminar, S.19-33.
• Defila, R., Di Giulio, A. and Scheuermann, M. (2006). Forschungsverbundmanagement. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH, S.171-212.
• Lerch, S. (2016). Einleitung: Selbstkompetenzen verstehen, sichtbar machen und fördern. In Selbstkompetenzen. Springer Fachmedien Wiesbaden. S.1-12.
• Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological review 50(4), S.370-396.
• 16personalities.com (2017). “Logiker” Persönlichkeit (INTP-A / INTP-T) | 16Personalities. Online verfügbar unter URL: https://www.16personalities.com/de/intp-personlichkeit [Letzter Zugang 24 Juli 2017].

By Rebecca Freeth

I’ve been interested in the Resilience Alliance for many years. I’ve been impressed by the coherence of their conceptual work. This has been a luminous example of natural and social scientists meaningfully bringing their work together. When I travelled from South Africa to Germany in late 2015 to take up my PhD post at Leuphana, my suitcase proved to be many kilograms overweight. I reluctantly extracted one book after the next. But Panarchy stayed in my suitcase.

Since arriving here, and taking up my role as a formative accompanying (FAR) researcher in the team , I’ve stumbled across the work of John Parker and Ed Hackett. They have done a fascinating job of tracking the Resilience Alliance, particularly during the ‘island time’ years. In fact Parker and Hackett’s work is not dissimilar to mine here with Leverage Points, although they are outsiders whereas I am in the infinitely more interesting situation of being an insider-outsider (look out for my forthcoming article on FAR positionality). More recently, I’ve been able to complement Parker & Hackett’s insights with the compelling narrative that Buzz Holling himself creates in his autobiography. He writes that in 1997 the Resilience Alliance “was horizontally organized around a core of five people who delighted in the joys of mutual discovery and in fun.”

As a result, I went to the Resilience 2017 Conference with lots of interest to experience this community for myself, now that it has ballooned over 20 years, from the five described by Buzz Holling, to 1 000 conference delegates. I had a particular interest in whether RA has been able to stay at the cutting edge. I know that runaway success can be the worst enemy of a pioneering spirit.

So I was listening closely when Katrina Brown spoke about frontiers of resilience research in the opening plenary with Carl Folke. She framed one of these frontiers as “perspective taking, and the role of empathy”. Could empathy help to overcome dualism, and create a more interdependent mode of engagement with the environment? Katrina also spoke about us being in an immature anthropocene where awareness of what we do lags behind what we do. The challenge, she said, is to move towards a more intentional anthropocene, more conscious of our role in the biosphere and more capable of acting. Here, she suggested was a methodological opportunity. A more creative, more inviting, more reflective set of research practices would enable us to more fully comprehend – intellectually and emotionally – issues of people’s agency, place, poverty and power.

In the following session, Frances Westley spoke about her recent research to identify which initiatives – out of the plethora of social innovations all over the world – would prove to be transformative. If it were possible to find some patterns, this could help with pre-selecting certain initiatives for additional support. One of the patterns of success they found was that this kind of transformation takes significant time: 60 to 200 years. She acknowledged that this is often dispiriting in the face of a sense of urgency but urged us to think about innovation as a long relay race, not a sprint. “As thinkers and doers, it’s helpful to see yourself as carrying a baton for a period of time, having received it from others and planning to pass on to others.”

So, what does this experience suggest about being cutting edge?

Firstly, Resilience 2017 accommodated many different ways of knowing, ways of thinking, and ways of being. I attended lots of sessions that fed my mind, I went to yoga sessions before lunch each day, and participated in an embodiment workshop on the last day. In that way, the resilience community continues to be relatively cutting edge.

Secondly, and like the Transformations 2017 Conference that followed hot on its heels, the Resilience Conference used the Speed Talks format to good effect. This meant many more ideas could be shared, in a pithy and punch way, and we could move into conversation with particular speakers afterwards, rather than panel Q & A sessions. This was refreshing.

AND, there is a wide-open space now, for a next generation of ideas as compelling and intellectually satisfying as resilience, adaptive cycles and panarchy.

 Any takers?

 

 

Frances Westley’s forthcoming book is called “The Evolution of Social Innovation”

von Antje Trauboth

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, and Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studentenprojektes Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

Eine Entdeckungsreise durch Rollen und Kompetenzen
Was haben Wegbereiter*innen, Macher*innen und Beobachter*innen mit Gruppenfindung zu tun?

Neben theoretischen, empirischen und methodischen Kenntnissen werden auch verschiedenste Selbst- und Sozialkompetenzen wie Kreativität und Kommunikationsfähigkeiten benötigt, um mit dem komplexen Problem der nachhaltigen Entwicklung umgehen zu können. Als Teil des Projektes „Leverage Points for Sustainability Transformation“ an der Leuphana Universität Lüneburg haben wir, das sind 22 Studierende der Nachhaltigkeitswissenschaft, die Chance im Rahmen einer transdisziplinären Fallstudie im Landkreis Oldenburg diese Voraussetzungen zu erlernen (1).

Unser Projekt befindet sich noch in einem frühen Stadium der ersten Phase eines transdisziplinären Forschungsprozesses, in der es zunächst einmal um die interne Gruppenfindung geht, bevor weitere Akteure mit einbezogen und die inhaltliche Bearbeitung eines Problems begonnen werden kann (2).

Kennenlernen mit Belbin
Um neben der Expertise und Erfahrungen auch die verschiedenen Persönlichkeiten und Kompetenzen jedes Mitglieds unseres Forschungsteams näher kennenzulernen, setzten wir uns zu Beginn unseres Projektes mit den Belbin-Teamrollen auseinander. Eine Teamrolle kann definiert werden als die Tendenz einer Person sich gegenüber anderen auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten und zu einer Gruppe beizutragen. Da ein Persönlichkeitsprofil auf unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften beruht, ergeben sich nach dem Modell von Belbin neun Teamrollen. Gruppen arbeiten laut Belbin besonders effektiv, wenn sie aus vielen heterogenen Rollentypen bestehen (3).

Dies ist in unserem Team gegeben, wie folgende Grafik darstellt.

Da die meisten Menschen sich mit mehreren Teamrollen, in unterschiedlichem Ausmaß, identifizieren können, zeigt die Grafik, wie oft welche Rolle von den 22 Mitgliedern unserer Gruppe benannt wurde. Im Bereich der kommunikationsorientierten Rollen sind insbesondere viele Teamarbeiter*innen vertreten, gefolgt von Wegbereiter*innen und Koordinator*innen. Bei den handlungsorientierten Rollen gibt es vor allem Umsetzer*innen und Perfektionist*innen unter uns, jedoch deutlich weniger Macher*innen. Der wissensorientierte Bereich ist in unserem Team insgesamt am wenigsten ausgeprägt. Einige identifizieren sich mit der Beobachter*innen-Rolle, jedoch weniger mit der Erfinder*innen- und kaum jemand mit der Spezialist*innen-Rolle (3).

Detailliertere Informationen zu den Charakteristika, Gruppenbeiträgen und den Stärken und Schwächen der einzelnen neun Teamrollen können auf www.belbin.com/about/belbin-team-roles/ nachgelesen werden. Mit welchen Rollen kannst du dich identifizieren?

Warum ist das so hilfreich?
In der Realität sind die Grenzen der jeweiligen Rollen zwar fließend, dennoch ist die Offenlegung dieser Rollen für die Gruppenfindung sehr wertvoll. Es verbessert einerseits die Selbstwahrnehmung jedes Teammitglieds, mehr über die eigenen Stärken und Schwächen zu erfahren. Dadurch kann sich jeder Einzelne besser in die Gruppe einfügen und einen Beitrag für das Team leisten, welcher seinen individuellen Kompetenzen entspricht. Andererseits fördert die Besprechung der Teamrollen das Verständnis und das Vertrauen untereinander, man lernt sich besser kennen und es wird leichter gegenseitige Erwartungen zu erfüllen und Konflikte zu vermeiden. So können komplementäre und gemeinsame Stärken genutzt werden um das gesamte Potential einer Gruppe auszuschöpfen. Kurz gesagt:

“Nobody’s perfect, but a team can be. „ (3).

Weiterentwickeln mit Belbin
Teamrollen entwickeln sich, reifen und können durch bewusste Aufmerksamkeit und Erfahrungen und verändert werden (3). Daher setzten wir uns auch damit auseinander welche Teamrollen von Mitgliedern unserer Gruppe (weiter) ausgebildet werden sollen. Dieses individuelle Experimentieren mit verschiedenen Rollen und die Weiterentwicklung von Kompetenzen, sind von großer Bedeutung, um ein Verständnis dafür zu entwickeln, was es bedeutet eine Forscherin beziehungsweise ein Forscher zu sein (4).

Die folgende Abbildung zeigt die gewünschten Entwicklungsziele bezüglich der Belbin-Rollen unserer Gruppenmitglieder.

Einige sind bereits sehr zufrieden mit ihren bisher ausgeprägten Rollen und möchten diese lediglich weiterentwickeln anstatt sie zu verändern beziehungsweise weitere auszubilden. (Dies wird in der Grafik nicht abgebildet.) Die übrigen Gruppenmitglieder streben insgesamt eine Entwicklung in allen drei Orientierungsbereichen, insbesondere bezüglich der Koordinator*innen-, Perfektionist*innen-, Beobachter*innen und der Spezialist*innen-Rolle an.

Rollen über Rollen
Über den Beitrag der Belbin-Teamrollen zur Gruppenfindung hinaus erleichterte uns diese Einteilung auch die Zuordnung der funktionalen und organisatorischen Rollen in unserem transdisziplinären Projekt. So konnte sichergestellt werden, dass jedes Mitglied Verantwortungen innerhalb der Gruppe übernimmt, die zu seinen jeweiligen persönlichen Kompetenzen, Fähigkeiten und Interessen passen. Zu diesen Rollen zählen:

• Koordinations-,
• Kommunikations-,
• Gender & Diversity- und
• Forschungstagebuchbeauftragte, aber auch
• Projekt- und
• Datenmanager*innen,
• Methodenverantwortliche,
• Gruppenbeobachter*innen,
• Layout- und Sprachgestalter*innen, sowie
• Moderator*innen.

Kompetenz – Entwicklungsziele
Neben der Weiterentwicklung der Belbin-Teamrollen erhofft sich unsere Gruppe eine Weiterentwicklung der Selbst- und Sozialkompetenz im Allgemeinen. Da Kompetenzen nur über Erfahrungen erlernt, aber nicht vermittelt werden können, bietet unser Projekt den perfekten Rahmen für diesen Kompetenzerwerb durch selbstorganisiertes, entdeckendes, forschendes, projekt- und problemorientiertes Lernen in Verbindung mit mehrperspektivischem, inter- und transdisziplinärem Arbeiten (5).

Bezogen auf die Selbstkompetenz, also Persönlichkeitseigenschaften, wünschen sich die Gruppenmitglieder eine Weiterentwicklung bezüglich Kreativität, der Abgabe von Verantwortung sowie persönlichem Zeitmanagement und Reflektion. Hinsichtlich der Sozialkompetenz, also Fähigkeiten im Umgang mit Anderen, erhofft sich unsere Gruppe insbesondere einen Lernzuwachs in den Bereichen Konfliktmanagement, Moderation und Organisation von Großgruppen. Weiterhin ist eine effiziente Kommunikation, Konsensfindung und ein konstruktiver Umgang mit Kritik gewünscht, um eine gute Teamarbeit zu gewährleisten. Viele dieser Kompetenzen gelten als Schlüsselkompetenzen für die eigenverantwortliche Mitgestaltung einer nachhaltigen Entwicklung (5).

Bisherige Fortschritte
Einige dieser Selbst- und Sozialkompetenzen konnten bereits seit Beginn des Projektes im April entwickelt werden. Einerseits im Rahmen unserer bisherigen Gruppenfindung und Zusammenarbeit, in der wir beispielsweise einen Verhaltenskodex erarbeitet haben. In diesem wird unter anderem festgehalten wie wir miteinander umgehen wollen, wie Entscheidungen getroffen werden sollen und wie mit den funktionalen Rollen umzugehen ist. Andererseits konnten wir bereits Kompetenzen durch die Teilnahme an drei Werkstätten zu Moderation, Projektmanagement sowie Gender & Diversity, weiterentwickeln. Diese werden als unterstützendes Begleitprogramm zu unserem Projekt angeboten, um Wissen und Instrumente zu vermitteln, verschiedene Perspektiven zu beleuchten und sich über Erfahrungen auszutauschen (6).

Auch in Zukunft gilt es Selbst- und Sozialkompetenzen weiter auszubauen. Aufgrund unserer bisherigen Fortschritte diesbezüglich bin ich sehr zuversichtlich, dass wir neben den inhaltlichen Zielen unseres Projektes auch unsere persönlichen Ziele erreichen werden und bin gespannt am Ende unserer transdisziplinären Fallstudie im April 2018 hierauf zurückzublicken und eine Bilanz zu ziehen.

 

Referenzen:

• Steiner, G., & Posch, A. (2006). Higher education for sustainability by means of transdiscipli-nary case studies: an innovative approach for solving complex, real-world problems. Journal of Cleaner Production, 14(9), 877-890.
• Lang, D. J., Wiek, A., Bergmann, M., Stauffacher, M., Martens, P., Moll, P., … & Thomas, C. J. (2012). Transdisciplinary research in sustainability science: practice, principles, and challenges. Sustainability science, 7(1), 25-43.
• Meredith Belbin, R. (2011). Management teams: Why they succeed or fail. Human Resource Management International Digest, 19(3).
• Wittmayer, J. M., & Schäpke, N. (2014). Action, research and participation: roles of researchers in sustainability transitions. Sustainability science, 9(4), 483-496.
• Rieckmann, M. (2013). Schlüsselkompetenzen für eine nachhaltige Entwicklung. POLIS, 4(2013), 11-14.
• Vilsmaier, U., & Lang, D. J. (2015). Making a difference by marking the difference: constituting in-between spaces for sustainability learning. Current Opinion in Environmental Sustainabi-lity, 16, 51-55.