Der Weg zur erfolgreichen Teamentwicklung

Von Ann-Kathrin Amsel

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, and Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studentenprojektes Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

Die Grundlage inter- und transdisziplinärer Forschung ist die gemeinsame Problemlösung in Teams. Interdisziplinarität beschreibt die Forschung in Teams, in denen mindestens zwei unterschiedliche Disziplinen beziehungsweise Fachrichtungen vertreten sind. Hingegen werden innerhalb transdisziplinärer Forschungsprojekte zusätzlich zu den Wissenschaftler_innen verschiedener Disziplinen die Akteur_innen einbezogen, um gesellschaftsrelevante Probleme zu lösen (1). Zusätzlich zu dem fachlichen Können der Wissenschaftler_innen, sind demnach ebenso ihre Fähigkeiten als Teamplayer in der Forschung gefragt (1).

Neben dem Kennenlernen der Wildeshauser Geest und ihren Akteuren, waren wir Studierenden auch vor die Aufgabe gestellt worden, uns als Team zusammen zu finden. Das transdisziplinäre Projekt ist zwar Teil des Studienganges Nachhaltigkeitswissenschaft, welchen wir alle belegen, dennoch stammen wir seitens des vorangegangenen Bachelors aus unterschiedlichen Disziplinen. Die Nachhaltigkeitswissenschaften stellen damit keine eigenständige Disziplin dar, sondern vereinen vielmehr unterschiedliche Disziplinen der Naturwissenschaften und der Sozialwissenschaften(2).

Die Entwicklung eines Teams erfolgt nicht automatisch, sondern ist vielmehr zu Beginn des Projektes bewusst zu gestalten, um ein angenehmes Arbeitsklima und eine Teamdynamik zu schaffen, die fruchtbare Ergebnisse verspricht (1). Herausforderungen in der Teamentwicklung, die es zu meistern galt, waren das Überwinden der disziplinären Grenzen, der Aufbau einer Funktionsstruktur und die Entwicklung eines angenehmen Arbeitsklimas.

Überwinden der disziplinären Grenzen
In interdisziplinär ausgerichteten Teams ist eine Herausforderung die eigene Disziplin, welche als verlässlicher Rückzugsort gilt, zu verlassen und die verschiedenen Interessen der Disziplinen in ein Gesamtinteresse zu integrieren (3). Die Bildung eines Gesamtinteresses meint die Schaffung eines Konsenses hinsichtlich einer gemeinsamen Problemansicht und Fragestellung, des Vorgehens zu deren Bearbeitung und der Entwicklung gemeinsamer Ziele. Wobei Konsens nicht so verstanden werden sollte, dass disziplinäre Unterschiede aufgegeben werden. Vielmehr bedeutet Konsens, dass alle Teammitglieder entschlossen sind, ihre disziplinären Ansätze auf die Bearbeitung der Problemstellung auszurichten (1).

Das Überwinden der disziplinären Grenzen war für unsere Teamentwicklung keine große Herausforderung, da wir alle aus demselben Studiengang Nachhaltigkeitswissenschaft stammen, welcher interdisziplinär ausgerichtet ist, wodurch wir bereits Kompetenzen entwickeln konnten, die uns halfen diese Herausforderung zu meistern. Die Kompetenzen umfassen beispielsweise die Teamfähigkeit, die Kommunikationsfähigkeit sowie die Reflexionsfähigkeit (1).

Aufbau einer Funktionsstruktur
In einem Team zu arbeiten erhöht die Leistungsfähigkeit, welche jedoch auch voraussetzt, die innere Komplexität zu bewältigen. Über eine angemessene Rollenverteilung soll dies erreicht werden (4). Hierbei ist darauf zu achten, dass, je höher die Partizipation, Transparenz und Akzeptanz in Bezug auf die Rollenverteilung im gemeinsamen Projekt sind, die Leistungsfähigkeit des Teams gesteigert wird und Konflikte vermieden werden (1).

Auch in unserem Team wurden Rollen vergeben, die bestimmte Funktionen innehaben. Die Rollen umfassen beispielsweise das Projektmanagement, die externe und interne Koordinierung, die Kommunikation, das Datenmanagement sowie die Moderation etc. Für die Vergabe haben wir uns Zeit gelassen, bis jeder sich in einer Rolle wiedergefunden hat, wodurch wir niemanden in eine Rolle gezwungen haben. Zudem wurden die Rollen mindestens doppelt besetzt, um die Erfüllung der Rolle aufrecht zu erhalten, auch wenn jemand verhindert ist.

Angenehmes Arbeitsklima
Eine Voraussetzung für eine effektive Teamarbeit ist ein angenehmes Arbeitsklima (5). Dafür ist weniger die Sympathie zu den Teammitgliedern als das Vertrauen untereinander von Bedeutung (1). Erst auf Basis von Vertrauen kann mit Kritik umgegangen werden. So sind auftretende Probleme oder Konflikte nicht zu personalisieren, sondern in einem offenen Klima aufzugreifen und zu bearbeiten (3).

Um ein angenehmes Arbeitsklima und eine Vertrauensbasis zu schaffen wurde von allen Teammitgliedern gemeinsam ein Verhaltenskodex entwickelt, der Regeln zur Zusammenarbeit, wie beispielsweise den Umgang miteinander, die Struktur der einzelnen Sitzungen und die Arbeitsweise beinhaltet. Außerdem ordneten sich in einer Sitzung die Teammitglieder den Belbin-Teamrollen zu, welche von dem Engländer R. M. Belbin entwickelt wurden. Seine neun Rollen sollen die ideale Zusammensetzung eines Teams wiedergeben, wobei der Teamrollenbegriff die Art des Sozialverhaltens und den Beitrag zur Aufgabenbewältigung umfasst. Sie können grob in drei Hauptkategorien, den handlungsorientierten, kommunikationsorientierten und wissensorientierten Rollen, unterteilt werden. Die Teamrollen verdeutlichen, dass Teammitglieder, die sich aufgrund unterschiedlicher Fähigkeiten und Charakteristika gegenseitig ergänzen, gebraucht werden (6). Anhand der Belbin-Rollen soll ein besseres Verständnis für die Vielfalt der unterschiedlichen Rollen im Team und ihre Stärken und Schwächen entwickelt werden. Mit diesem Bewusstsein können die Teams ihre internen Ressourcen an diese Informationen anpassen und ausschöpfen, um strategische Fehler und Konflikte untereinander zu vermeiden (6).

Zusammenfassung
Eine erfolgreiche Entwicklung von interdisziplinär ausgerichteten Teams bedarf zunächst der Überwindung der disziplinären Grenzen. Eine Voraussetzung ist die Schaffung eines Umfelds, in dem ein für alle angenehmes Arbeitsklima herrscht, das auf Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung basiert. Weiterhin ist ein gemeinsames Verständnis sowie die Verteilung von Funktionsrollen für die Teamarbeit bedeutend. Die Bedeutung der dargestellten Faktoren für eine gelingende Teamentwicklung werden oftmals unterschätzt. Allerdings sind sie die Voraussetzung für gelingende Teamprozesse und damit für fruchtbare Ergebnisse (1). Unsere Teamentwicklung im transdisziplinären Projekt ist längst nicht abgeschlossen. Vielmehr haben wir eine vielversprechende Grundlage geschaffen, auf der wir zukünftig aufbauen können. Inwieweit unser Team auch die zunehmende Komplexität bewältigen wird, wenn unsere Forschung in die Tiefe geht, wird sich erst im weiteren Verlauf zeigen.

 

Literatur:

  1. Defila, R., Di Guilio, A., Scheuermann, M. 2006. Handbuch für die Gestaltung inter- und transdisziplinärer Projekte. Zürich: vdf Hochschulverlag AG.
  2. Clark, W. C., Dickson, N. M. 2003. Sustainability science: The emerging research program. PNAS 100/14: 8059–8061.
  3. Hanschitz, R.-C., Schmidt, E., Schwarz, G. 2009. Transdisziplinarität in Forschung und Praxis. Chancen und Risiken partizipativer Prozesse. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
  4. Lerch, S. 2014. Sprechen Sie interdisziplinär? Zur Besonderheit interdisziplinärer Kompetenzen. In: Interdisziplinarität und Transdisziplinarität als Herausforderung akademischer Bildung: innovative Konzepte für die Lehre an Hochschulen und Universitäten. Herausgegeben von C. Schier und E. Schwinger E. Bielefeld: Transcript. 79-94.
  5. Blanckenburg, C. von, Böhm, B., Dienel, H.-L. 2005. Leitfaden für interdisziplinäre Forschergruppen: Projekte initiieren – Zusammenarbeit gestalten. Stuttgart: Franz Steiner Verlag.
  6. Belbin, R. M. 1996. Erfolg und Mißerfolg. Wörrstadt: Bergander Team- und Führungsentwicklung.
Advertisements

Resilience 2017: Rising interest for a leverage points narrative?

By Maraja Riechers

At a big conference like Resilience 2017 in Stockholm last month, there are bound to be many emerging topics and interesting links to one’s own work. However, I was positively surprised by the generally warm response to our Leverage Points for Sustainability project. My colleagues and I left the conference with the feeling that the concept of leverage points is likely to become more important over the next couple of years. From dinner table talks to explicit Leverage Point-themed sessions such as: Pathways and leverage points for transformative change chaired by Ryan Plummer, Donella Meadows’ concept of leverage points seemed to generate deep interest and genuine fascination. Those discussions showed me that diverse research on leverage points is already underway, with varying focus. The themes of finding leverage points for transformational change covered biodiversity, the Water-Energy-Food-Nexus, food systems and many more. Discussions ranged from personal inner transformation, to landscape level, to national and global levers of change. Many of these topics are also touched on within our own leverage points project, giving us interesting new insights and possibilities for sharing knowledge.

Our project focusses on changes in relatively intractable, but potentially highly influential, system properties that could help to realign complex social-ecological systems to the normative goals of sustainability. Specifically, we analyze three sustainability-relevant leverage points: Re-Structure, Re-connect and Re-think. Maybe it was just me seeing it all fall into place – but the discussions arising at the Resilience conference for me had a strong connection to our project structure. Re-Structure for example includes research on institutional failures and how these can be opportunities to lever positive change or on the Water-Energy-Food Nexus. Re-think is focusing on paradigm shifts, knowledge and knowledge production, as Rebecca Freeth showed us in her recent blog post. This, in turn, was also the topic in a session run by Cristina Apetrei et al. at Resilience 2017: Tackling Framing Effects of Dominant Knowledge Systems in Transformations. In Re-connect I build on work by my colleagues Christoper Ives et al. (2017 & in rev.) to examine five dimensions of nature connectedness: material, experiential, cognitive, emotional and philosophical dimensions. We aim to uncover their influences on each other, as well as influences of landscapes and landscape changes using qualitative, quantitative and transdisciplinary methods in Germany (Lower Saxony) and Romania (Transylvania). Through comparisons between the different countries, their landscapes and their respective landscape changes we hope to unravel leverage points for sustainability transformation.

All of these issues were also addressed at the Resilience conference in one way or another. And for me, being used to thinking in these three leverage points, this threefold conceptual structure seemed to also run through the conference, albeit invisibly at times. What might be missing to date is a clear narrative that places deep leverage points for sustainability transformation at the center of attention. But with all this emerging interest in leverage points, it seems that now is a good time to highlight the notion of deep leverage points in discussions about how to bring about sustainability and transformative change.

Motivation & Selbstkompetenz

Von Yasmin Azim Zadeh

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studentenprojektes Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

 „Es gibt nur ein Beginnen: sich neu beginnen. Das ist nicht einfach.“ (Paul Valéry)

Mit dem Start des neuen Semesters im Frühjahr 2017, wurden wir Studierende vor eine Wahl gestellt, die uns über einen längeren Zeitraum in unserem Studium begleiten würde. Ein Transdisziplinäres Forschungsprojekt (TD-Projekt), welches sich über zwei Semester verteilt und auch zwischen den Semestern sehr Anspruchsvoll sein würde. Nachdem sich die Gruppe für die Fallstudie Oldenburg gefunden hatte, wurde mir das Ausmaß dieses Projektes bewusst. Wir waren eine Gruppe von 22 Studierenden, mehreren, zu Beginn unbekannten, Akteuren und Lehrenden. Die Startphase bestand unter anderem daraus, dass die Gruppe sich in zwei Untergruppen aufgeteilt hat um den Arbeitsprozess zu beschleunigen und zudem auch zu erleichtern. In einem großen Plenum, an dem beide Untergruppen teilnahmen wurde zu Beginn der Forschungsgegenstand „Naturpark Wildeshauser Geest“ vorgestellt und die Lehrenden erörterten ihre Erwartungen an uns Studierende beziehungsweise dem TD-Projekt.

Nach dem Prozess der Gruppenfindung für die Untergruppen, bestand einer unserer ersten Treffen darin festzustellen, wer für welchen Bereich im Projekt zuständig sein sollte. Um dies jedoch feststellen zu können, war es erforderlich die Mitglieder der Gruppe und ihre Erwartungen an das Projekt besser kennenzulernen und zu verstehen. Wir nutzen verschiedenste Methoden um uns über die Motivation der einzelnen Mitglieder auszutauschen, zu einem wichtigen Punkt war es auch der Test von Belbin der uns vor Augen führen sollte, inwiefern wir uns in verschiedene Teamrollen wiedererkennen würden. Gleichzeitig erklärten wir vor der Gruppe, aus welchem Grund wir uns in der jeweiligen Teamrolle wiedererkennen. Der Austausch über die persönlichen Interessen sollte Vertrauen und eine Akzeptanz innerhalb des Teams schaffen (2). Dabei ging es jedoch nicht dabei, lediglich eine Liste abzuarbeiten und die Motive abzufragen, vielmehr diskutierten wir und reflektierten unsere eigenen Kompetenzen. Der Begriff Selbstkompetenz viel in dieser Phase sehr oft, aber was bezeichnet dieser Begriff im eigentlichen Sinne? Es können alle möglichen Kompetenzen unter diesem Begriff gefasst werden, z.B. Reflexionsfähigkeit, Umgang mit Kritik, Selbsteinschätzung, Eigeninitiative oder Selbstmanagement (3). Die Selbstkompetenz ist also eine sehr persönliche und auch selbstkritische Perspektive auf die eigenen Kompetenzen, die ebenso in einer Diskussion mit anderen zu einer Selbsterkenntnis führen kann. Die Gespräche über die verschiedenen Teamrollen, ließ mich meine eigenen Kompetenzen hinterfragen. Besaß ich noch die Eigenschaften von vor einigen Jahren? Wie habe ich mich verändert? Wie kann ich mich in das Team einbringen und was ist meine Motivation an dieser Fallstudie teilzunehmen?

Motivation.
Nach dem Gespräch über die Teamrollen nach Belbin hinterfragte ich meine Selbst- und Weltreflexion. Wie wirke ich auf meine Umwelt im Rahmen dieses Projektes? Da das Projekt im 2. Semester des Masters begann, war meine Fachkompetenz, abgesehen von meinem Bachelor-Studium, nicht viel anders als von den anderen. Hinzu kam jedoch die Sozial- und Selbstkompetenz, die sich verändert hatte.

Nach einem privat durchgeführten Online-Test „16 Persönlichkeiten“ stellte sich heraus, dass ich die INTP-T (Abb.1) Persönlichkeit („Logiker“ Persönlichkeit) besitze (5). Jetzt kommt die Frage auf, aus welchem Grund ich diesen Test gemacht habe. Wie bereits vorher erwähnt, wollte ich für mich selbst feststellen wie ich mich in das Team einbringen kann und welche Aufgaben mir liegen würden, um den Arbeitsprozess zu unterstützen. Durch den Persönlichkeitstest wurde mir bewusst, dass einige Charaktereigenschaften von anderen Gruppenmitgliedern falsch aufgefasst werden könnten. So können Beispielsweise, meine Körpersprache, als auch mein Schweigen in Diskussionen nach außen hin, Gleichgültigkeit ausdrücken (1). Dabei fokussiere ich mich mehr auf eine objektive und rationale Ebene und versuche in einer Gruppendiskussion die Effektivität für den Arbeitsprozess des Projektes zu sehen. Während einer Diskussion ein mögliches Problem aufzuspüren und sich durch die endlosen Faktoren und Details zu bohren, die das Problem ausmachen, um dann eine einzigartige Lösung zu entwickeln – das könnte für andere verwirrend und unübersichtlich sein (5). Für mich ist dies jedoch der einzige logische Weg.

Bildschirmfoto 2017-07-24 um22.13.29

Abb.1: INTP-T Persönlichkeit, (5).

Im Laufe des Projektes, verlor ich einige Male die Motivation und befand mich in einer Spannung zwischen eigener und fremder Steuerung. Die Abhängigkeit von der relativ großen Gruppe von 22 Personen mit vielen unterschiedlichen Persönlichkeiten, beeinflusste meine Mitarbeit. Die eigene relative Freiheit an diesem Projekt zu arbeiten, wurde durch viele interne Regelungen eingegrenzt und zwang mich zum Andersdenken.

Nach dem klassischen Model von Maslow ist die menschliche Motivation abhängig von fünf unterschiedlichen Faktoren (4). Die Pyramide nach Maslow (Abb.2) veranschaulicht die Bedürfnisse eines Menschen, welche bis zu einem bestimmten Grad befriedigt sein müssen damit er motiviert ist. Das Bedürfnis nach Wertschätzung besitzen alle Menschen, mit wenigen Ausnahmen, die einen Wunsch nach einer stabilen und hohen Selbstachtung für sich selbst und andere haben (4).

Wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, steigert es das Selbstwertgefühl, gebraucht, nützlich und wertvoll für andere zu sein. Werden diese Aspekte jedoch von der Außenwelt nicht bestätigt, fehlt ein großer Teil der zur Motivation führt. Mit dem Begriff „Selbstkompetenz“ wird zudem die Entgrenzung von Leben und Arbeit (in diesem Sinne das TD-Projekt) sichtbar (3). Es wird immer wichtiger, die individuelle Verantwortung und Leistungsbereitschaft, die Motivation eines einzelnen im Privatleben als auch im Beruf effizient einzusetzen.

Bildschirmfoto 2017-08-19 um12.21.06

Abb.2: Bedürfnispyramide nach Maslow; eigene Illustration.

 

Als INTP-T Persönlichkeit, hinderte mich meine allgegenwärtige Unruhe und Angst in der Gruppenarbeit zu scheitern, dass sich Gedanken und Theorien zu Beiträgen in Diskussionen stagnierten oder verwarfen. Die Überwindung der Selbstzweifel führt zur erneuten Motivation, welche ich im 3. Semester neu entdecken werde.

 

Literatur

  • Abdul-Hussain, M. S., Baumann, D. H., & Pass, P. Psychosoziale Kompetenz. Teil 2, Skript zum Seminar, S.19-33.
  • Defila, R., Di Giulio, A. and Scheuermann, M. (2006). Forschungsverbundmanagement. Zürich: Vdf Hochschulverlag AG an der ETH, S.171-212.
  • Lerch, S. (2016). Einleitung: Selbstkompetenzen verstehen, sichtbar machen und fördern. In Selbstkompetenzen. Springer Fachmedien Wiesbaden. S.1-12.
  • Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological review 50(4), S.370-396.
  • 16personalities.com (2017). “Logiker” Persönlichkeit (INTP-A / INTP-T) | 16Personalities. Online verfügbar unter URL: https://www.16personalities.com/de/intp-personlichkeit [Letzter Zugang 24 Juli 2017].

Empathy: The cutting edge of sustainability science?

By Rebecca Freeth

I’ve been interested in the Resilience Alliance for many years. I’ve been impressed by the coherence of their conceptual work. This has been a luminous example of natural and social scientists meaningfully bringing their work together. When I travelled from South Africa to Germany in late 2015 to take up my PhD post at Leuphana, my suitcase proved to be many kilograms overweight. I reluctantly extracted one book after the next. But Panarchy stayed in my suitcase.

Since arriving here, and taking up my role as a formative accompanying (FAR) researcher in the team , I’ve stumbled across the work of John Parker and Ed Hackett. They have done a fascinating job of tracking the Resilience Alliance, particularly during the ‘island time’ years. In fact Parker and Hackett’s work is not dissimilar to mine here with Leverage Points, although they are outsiders whereas I am in the infinitely more interesting situation of being an insider-outsider (look out for my forthcoming article on FAR positionality). More recently, I’ve been able to complement Parker & Hackett’s insights with the compelling narrative that Buzz Holling himself creates in his autobiography. He writes that in 1997 the Resilience Alliance “was horizontally organized around a core of five people who delighted in the joys of mutual discovery and in fun.”

As a result, I went to the Resilience 2017 Conference with lots of interest to experience this community for myself, now that it has ballooned over 20 years, from the five described by Buzz Holling, to 1 000 conference delegates. I had a particular interest in whether RA has been able to stay at the cutting edge. I know that runaway success can be the worst enemy of a pioneering spirit.

So I was listening closely when Katrina Brown spoke about frontiers of resilience research in the opening plenary with Carl Folke. She framed one of these frontiers as “perspective taking, and the role of empathy”. Could empathy help to overcome dualism, and create a more interdependent mode of engagement with the environment? empathy for catsKatrina also spoke about us being in an immature anthropocene where awareness of what we do lags behind what we do. The challenge, she said, is to move towards a more intentional anthropocene, more conscious of our role in the biosphere and more capable of acting. Here, she suggested was a methodological opportunity. A more creative, more inviting, more reflective set of research practices would enable us to more fully comprehend – intellectually and emotionally – issues of people’s agency, place, poverty and power.

In the following session, Frances Westley spoke about her recent research to identify which initiatives – out of the plethora of social innovations all over the world – would prove to be transformative. If it were possible to find some patterns, this could help with pre-selecting certain initiatives for additional support. One of the patterns of success they found was that this kind of transformation takes significant time: 60 to 200 years. She acknowledged that this is often dispiriting in the face of a sense of urgency but urged us to think about innovation as a long relay race, not a sprint. “As thinkers and doers, it’s helpful to see yourself as carrying a baton for a period of time, having received it from others and planning to pass on to others.”

So, what does this experience suggest about being cutting edge?

Firstly, Resilience 2017 accommodated many different ways of knowing, ways of thinking, and ways of being. I attended lots of sessions that fed my mind, I went to yoga sessions before lunch each day, and participated in an embodiment workshop on the last day. In that way, the resilience community continues to be relatively cutting edge.

Secondly, and like the Transformations 2017 Conference that followed hot on its heels, the Resilience Conference used the Speed Talks format to good effect. This meant many more ideas could be shared, in a pithy and punch way, and we could move into conversation with particular speakers afterwards, rather than panel Q & A sessions. This was refreshing.

AND, there is a wide-open space now, for a next generation of ideas as compelling and intellectually satisfying as resilience, adaptive cycles and panarchy.

 Any takers?

 

 

Frances Westley’s forthcoming book is called “The Evolution of Social Innovation”

Eine Entdeckungsreise durch Rollen und Kompetenzen

von Antje Trauboth

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, and Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studentenprojektes Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

Eine Entdeckungsreise durch Rollen und Kompetenzen
Was haben Wegbereiter*innen, Macher*innen und Beobachter*innen mit Gruppenfindung zu tun?

Neben theoretischen, empirischen und methodischen Kenntnissen werden auch verschiedenste Selbst- und Sozialkompetenzen wie Kreativität und Kommunikationsfähigkeiten benötigt, um mit dem komplexen Problem der nachhaltigen Entwicklung umgehen zu können. Als Teil des Projektes „Leverage Points for Sustainability Transformation“ an der Leuphana Universität Lüneburg haben wir, das sind 22 Studierende der Nachhaltigkeitswissenschaft, die Chance im Rahmen einer transdisziplinären Fallstudie im Landkreis Oldenburg diese Voraussetzungen zu erlernen (1).

Unser Projekt befindet sich noch in einem frühen Stadium der ersten Phase eines transdisziplinären Forschungsprozesses, in der es zunächst einmal um die interne Gruppenfindung geht, bevor weitere Akteure mit einbezogen und die inhaltliche Bearbeitung eines Problems begonnen werden kann (2).

Kennenlernen mit Belbin
Um neben der Expertise und Erfahrungen auch die verschiedenen Persönlichkeiten und Kompetenzen jedes Mitglieds unseres Forschungsteams näher kennenzulernen, setzten wir uns zu Beginn unseres Projektes mit den Belbin-Teamrollen auseinander. Eine Teamrolle kann definiert werden als die Tendenz einer Person sich gegenüber anderen auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten und zu einer Gruppe beizutragen. Da ein Persönlichkeitsprofil auf unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften beruht, ergeben sich nach dem Modell von Belbin neun Teamrollen. Gruppen arbeiten laut Belbin besonders effektiv, wenn sie aus vielen heterogenen Rollentypen bestehen (3).

Dies ist in unserem Team gegeben, wie folgende Grafik darstellt.

Da die meisten Menschen sich mit mehreren Teamrollen, in unterschiedlichem Ausmaß, identifizieren können, zeigt die Grafik, wie oft welche Rolle von den 22 Mitgliedern unserer Gruppe benannt wurde. Im Bereich der kommunikationsorientierten Rollen sind insbesondere viele Teamarbeiter*innen vertreten, gefolgt von Wegbereiter*innen und Koordinator*innen. Bei den handlungsorientierten Rollen gibt es vor allem Umsetzer*innen und Perfektionist*innen unter uns, jedoch deutlich weniger Macher*innen. Der wissensorientierte Bereich ist in unserem Team insgesamt am wenigsten ausgeprägt. Einige identifizieren sich mit der Beobachter*innen-Rolle, jedoch weniger mit der Erfinder*innen- und kaum jemand mit der Spezialist*innen-Rolle (3).

Detailliertere Informationen zu den Charakteristika, Gruppenbeiträgen und den Stärken und Schwächen der einzelnen neun Teamrollen können auf www.belbin.com/about/belbin-team-roles/ nachgelesen werden. Mit welchen Rollen kannst du dich identifizieren?

Warum ist das so hilfreich?
In der Realität sind die Grenzen der jeweiligen Rollen zwar fließend, dennoch ist die Offenlegung dieser Rollen für die Gruppenfindung sehr wertvoll. Es verbessert einerseits die Selbstwahrnehmung jedes Teammitglieds, mehr über die eigenen Stärken und Schwächen zu erfahren. Dadurch kann sich jeder Einzelne besser in die Gruppe einfügen und einen Beitrag für das Team leisten, welcher seinen individuellen Kompetenzen entspricht. Andererseits fördert die Besprechung der Teamrollen das Verständnis und das Vertrauen untereinander, man lernt sich besser kennen und es wird leichter gegenseitige Erwartungen zu erfüllen und Konflikte zu vermeiden. So können komplementäre und gemeinsame Stärken genutzt werden um das gesamte Potential einer Gruppe auszuschöpfen. Kurz gesagt:

Nobody’s perfect, but a team can be. (3).

Weiterentwickeln mit Belbin
Teamrollen entwickeln sich, reifen und können durch bewusste Aufmerksamkeit und Erfahrungen und verändert werden (3). Daher setzten wir uns auch damit auseinander welche Teamrollen von Mitgliedern unserer Gruppe (weiter) ausgebildet werden sollen. Dieses individuelle Experimentieren mit verschiedenen Rollen und die Weiterentwicklung von Kompetenzen, sind von großer Bedeutung, um ein Verständnis dafür zu entwickeln, was es bedeutet eine Forscherin beziehungsweise ein Forscher zu sein (4).

Die folgende Abbildung zeigt die gewünschten Entwicklungsziele bezüglich der Belbin-Rollen unserer Gruppenmitglieder.

Bild2

Einige sind bereits sehr zufrieden mit ihren bisher ausgeprägten Rollen und möchten diese lediglich weiterentwickeln anstatt sie zu verändern beziehungsweise weitere auszubilden. (Dies wird in der Grafik nicht abgebildet.) Die übrigen Gruppenmitglieder streben insgesamt eine Entwicklung in allen drei Orientierungsbereichen, insbesondere bezüglich der Koordinator*innen-, Perfektionist*innen-, Beobachter*innen und der Spezialist*innen-Rolle an.

Rollen über Rollen
Über den Beitrag der Belbin-Teamrollen zur Gruppenfindung hinaus erleichterte uns diese Einteilung auch die Zuordnung der funktionalen und organisatorischen Rollen in unserem transdisziplinären Projekt. So konnte sichergestellt werden, dass jedes Mitglied Verantwortungen innerhalb der Gruppe übernimmt, die zu seinen jeweiligen persönlichen Kompetenzen, Fähigkeiten und Interessen passen. Zu diesen Rollen zählen:

  • Koordinations-,
  • Kommunikations-,
  • Gender & Diversity- und
  • Forschungstagebuchbeauftragte, aber auch
  • Projekt- und
  • Datenmanager*innen,
  • Methodenverantwortliche,
  • Gruppenbeobachter*innen,
  • Layout- und Sprachgestalter*innen, sowie
  • Moderator*innen.

Kompetenz – Entwicklungsziele
Neben der Weiterentwicklung der Belbin-Teamrollen erhofft sich unsere Gruppe eine Weiterentwicklung der Selbst- und Sozialkompetenz im Allgemeinen. Da Kompetenzen nur über Erfahrungen erlernt, aber nicht vermittelt werden können, bietet unser Projekt den perfekten Rahmen für diesen Kompetenzerwerb durch selbstorganisiertes, entdeckendes, forschendes, projekt- und problemorientiertes Lernen in Verbindung mit mehrperspektivischem, inter- und transdisziplinärem Arbeiten (5).

Bezogen auf die Selbstkompetenz, also Persönlichkeitseigenschaften, wünschen sich die Gruppenmitglieder eine Weiterentwicklung bezüglich Kreativität, der Abgabe von Verantwortung sowie persönlichem Zeitmanagement und Reflektion. Hinsichtlich der Sozialkompetenz, also Fähigkeiten im Umgang mit Anderen, erhofft sich unsere Gruppe insbesondere einen Lernzuwachs in den Bereichen Konfliktmanagement, Moderation und Organisation von Großgruppen. Weiterhin ist eine effiziente Kommunikation, Konsensfindung und ein konstruktiver Umgang mit Kritik gewünscht, um eine gute Teamarbeit zu gewährleisten. Viele dieser Kompetenzen gelten als Schlüsselkompetenzen für die eigenverantwortliche Mitgestaltung einer nachhaltigen Entwicklung (5).

Bisherige Fortschritte
Einige dieser Selbst- und Sozialkompetenzen konnten bereits seit Beginn des Projektes im April entwickelt werden. Einerseits im Rahmen unserer bisherigen Gruppenfindung und Zusammenarbeit, in der wir beispielsweise einen Verhaltenskodex erarbeitet haben. In diesem wird unter anderem festgehalten wie wir miteinander umgehen wollen, wie Entscheidungen getroffen werden sollen und wie mit den funktionalen Rollen umzugehen ist. Andererseits konnten wir bereits Kompetenzen durch die Teilnahme an drei Werkstätten zu Moderation, Projektmanagement sowie Gender & Diversity, weiterentwickeln. Diese werden als unterstützendes Begleitprogramm zu unserem Projekt angeboten, um Wissen und Instrumente zu vermitteln, verschiedene Perspektiven zu beleuchten und sich über Erfahrungen auszutauschen (6).

Auch in Zukunft gilt es Selbst- und Sozialkompetenzen weiter auszubauen. Aufgrund unserer bisherigen Fortschritte diesbezüglich bin ich sehr zuversichtlich, dass wir neben den inhaltlichen Zielen unseres Projektes auch unsere persönlichen Ziele erreichen werden und bin gespannt am Ende unserer transdisziplinären Fallstudie im April 2018 hierauf zurückzublicken und eine Bilanz zu ziehen.

 

Referenzen:

  • Steiner, G., & Posch, A. (2006). Higher education for sustainability by means of transdiscipli-nary case studies: an innovative approach for solving complex, real-world problems. Journal of Cleaner Production, 14(9), 877-890.
  • Lang, D. J., Wiek, A., Bergmann, M., Stauffacher, M., Martens, P., Moll, P., … & Thomas, C. J. (2012). Transdisciplinary research in sustainability science: practice, principles, and challenges. Sustainability science, 7(1), 25-43.
  • Meredith Belbin, R. (2011). Management teams: Why they succeed or fail. Human Resource Management International Digest, 19(3).
  • Wittmayer, J. M., & Schäpke, N. (2014). Action, research and participation: roles of researchers in sustainability transitions. Sustainability science, 9(4), 483-496.
  • Rieckmann, M. (2013). Schlüsselkompetenzen für eine nachhaltige Entwicklung. POLIS, 4(2013), 11-14.
  • Vilsmaier, U., & Lang, D. J. (2015). Making a difference by marking the difference: constituting in-between spaces for sustainability learning. Current Opinion in Environmental Sustainabi-lity, 16, 51-55.

Now published: Disentangling the causal mechanisms that link participation and collaboration to environmental outcomes

SUSTAINABILITY GOVERNANCE

By Jens Newig

Many agree that participation and collaboration is relevant, if not indispensable, for environmentally sustainable governance outcomes. Others maintain that public government is best equipped to effectively address environmental problems. In our new paper from the ‘EDGE’ project we try to move the debate forward by looking precisely at the causal mechanisms through which participatory and collaborative forms of governance may improve (or deteriorate) environmental outcomes of public decision-making processes.

The paper is rather analytical in that we disentangle:

  1. different dimensions of participation: Who participates? What decision-making power is delegated to participants? How do participants communicate and interact?
  2. different dimensions of outcomes: Outputs on paper (plans, agreements, policies, etc.) versus the support of outputs and their actual implementation
  3. the different mechanisms through which participation and collaboration likely work towards (or against) environmental outcomes,
  4. different contextual factors such as the capacity of stakeholders, problem complexity or the degree of…

View original post 216 more words

Das Betreten unbekannten Terrains – meine Erfahrungen mit der transdisziplinären Forschung

Von Johanna Kruse

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, and Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studentenprojektes Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

Erfahrungen mit der transdisziplinären Forschung darf ich innerhalb meines Masterstudiengangs Nachhaltigkeitswissenschaften im Rahmen des Leverage Points Projekts zum ersten Mal sammeln. Transdisziplinäre Forschung ist für mich und viele andere ForscherInnen das Betreten von unbekanntem Terrain. Doch was passiert, wenn man unbekanntes Gebiet betritt? Ich war zum einen neugierig, zum anderen aber auch vorsichtig. In unsicherem Terrain sollte man wachsam sein, da man nie mit Sicherheit sagen kann, was auf einen zukommt oder in welche Richtung sich eine Idee in Zusammenarbeit mit anderen Studenten/-innen, Dozenten/-innen, Akteuren/-innen entwickelt. Doch genau aus dieser Unsicherheit entstand für mich der Wunsch, weiter in die transdisziplinäre Forschung einzutauchen. Für mich war in jedem Fall klar, dass das Gebiet “trandisziplinäre Forschung” erkundet werden muss.

Wieso jedoch spielt transdisziplinäre Forschung in meinem Studiengang überhaupt eine Rolle, was ist das Ziel?
Das Ziel der transdisziplinären Nachhaltigkeitsforschung ist eine nachhaltige Entwicklung der Menschheit, die die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse erfüllt und dabei die Einschränkungen des technologischen Fortschritts und der sozialen Organisation auf die Fähigkeit der Umwelt, den gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen gerecht zu werden, berücksichtigt. Dabei handelt es sich um vielschichtige, gesellschaftliche Belange, aus denen im Umkehrschluss eine komplexe transdisziplinäre Forschung resultiert. Komplexität resultiert in diesem Zusammenhang daraus, dass Personen aus z.B. den verschiedenen Bereichen der Wissenschaft mit Personen aus der freien Wirtschaft, sowie Bürgern/-innen gemeinsam an einer Fragestellung arbeiten. Dabei sind die verschiedenen Interessenbereiche und Bedürfnisse zu beachten, die eine transdisziplinäre Forschung auszeichnen. Um zuverlässige Kenntnisse für gesellschaftliches Belang über zukünftige Entwicklungen zu schaffen, muss die Forschung die Vielfalt, Komplexität und Dynamik der damit verbundenen Prozesse sowie deren Variabilität zwischen konkreten Problemsituationen reflektieren.

Was ist von uns Studierenden gefordert?
Meine Aufgabe ist es somit, alle bisherigen Paradigmen in Bezug auf Praxis und Theorie abzulegen und einen Wandel von Technologie und gegebenenfalls sozialer Umstrukturierung voranzutreiben um unter Einbeziehung der Umwelt, zukünftigen Bedürfnissen gerecht zu werden. Doch transdisziplinäre Forschung ist, wie bereits erwähnt, für mich und viele andere Forscher/-innen auf Grund der Komplexität ein neues Terrain. Die zu beantwortenden Fragen behandeln nicht nur die empirische Ebene, sondern decken auch normative und praktische Ebenen der gesellschaftlichen Problemlösung ab. Im Folgenden werden die zu bearbeitenden Fragen mit gesellschaftlichen Praktiken und politischen Gesetzgebungen verknüpft.

Wie also vorgehen?
Innerhalb dieses kooperativen Forschungsprozesses wollen wir Studierenden im Rahmen des Leverage Points Projekts die folgenden grundlegenden Fragen beantworten um den Herausforderungen und der Komplexität der transdisziplinären Forschung gerecht zu werden:

  1. Auf welche Weise stellen Prozesse ein Problemfeld dar und wo sind die Bedürfnisse für Veränderungen?
  2. Was sind bessere Praktiken (Ziele im Sinne von Zielen der nachhaltigen Entwicklung)?
  3. Wie können bestehende Praktiken verwandelt werden?

Die Themen, die aus der Literatur zur Entwicklung und Bewertung von Anpassungsstrategien im Allgemeinen und der damit verbundenen Beteiligung der Akteure hervorgehen, können in sechs strategische Aktivitäten oder Schritte unterteilt werden. Hierbei werden zeitgleich auch die zuvor genannten grundlegenden Fragen beantwortet:

  1. Aufbau und Ausgangspunkt des Prozesses
  2. Bewertung des vorhandenen Wissens und des Risikokontextes
  3. Ermittlung möglicher Anpassungsmöglichkeiten
  4. Auswahl von Anpassungsoptionen
  5. Gestaltung der Umsetzung
  6. Planung von Monitoring, Evaluation und Lernen

Der Aufbau kann als Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Anpassungsstrategie gesehen werden, die durch kontextspezifische interne und externe Faktoren ausgelöst wird. Eine Anapassungsstrategie hilft allen Beteiligten zielgerichtet zu arbeiten und dabei die ermittelte Strategie auf die entwickelte Fragestellung anzuwenden und wenn nötig anzupassen. Die Schritte 2–6 werden durch strategischen Ansätze, Zeitrahmen, Kriterien, Treiber und Barrieren festgesetzt. Dabei orientiert sich die Festsetzung dieser Schritte an den Grenzen und Möglichkeiten der Identifizierung, Selektion, Implementierung, dem Monitoring und der Bewertung von Anpassungsmaßnahmen sowie verwandten Strategien.

Im Rahmen der nachhaltigen Entwicklung beschäftigt sich die transdisziplinäre Forschung mit einem Problemfeld, indem sie die unterschiedlichen Dimensionen der Frage identifiziert und ihre Komplexität, Dynamik und Variabilität auf eine Nachhaltigkeitstransformation untersucht. Die “Haltung“ der verschiedenen Akteure spielt eine wichtige Rolle bei der Ermittlung und Strukturierung von Forschungsproblemen, da die Forschungsfrage mit den menschlichen Praktiken zusammenhängt. Die Konsequenzen dieser Praktiken können Einzelpersonen in direkter und indirekter Weisen beeinflussen, daher ist es von Wichtigkeit ihre Bedürfnisse und Interessen zu beachten. Um die relevanten Dimensionen kennenzulernen ist daher zu untersuchen, in welcher Weise die Interessen und Bedürfnisse der Akteure von bestimmten Praktiken und deren Konsequenzen betroffen sind. Weil institutionelle Veränderungen und Verhaltensänderungen Teil der Strategien sind, muss die transdisziplinäre Forschung auf Veränderungen eingehen, die über die Optimierung bestehender Institutionen hinausgehen (Single Loop Learning). Transdisziplinäre Ansätze für Forschung und Entwicklung zielen daher auch auf die Unterstützung von “Doppelschleifen -Lernen” ab. Damit ist die Umstrukturierung von Institutionen, und die Sicherung der Weiterentwicklung, durch eine kritische Bewertung der Ergebnisse der Anpassungen und damit die Kapazitätserweiterung von Lernprozessen der Zukunft gemeint.

Welche Möglichkeiten eröffnet das betreten dieses unbekannten Terrains?
Die Arbeit in einem transdisziplinären Projekt ist ein dynamischer und komplexer Prozess der einer ständigen Weiterentwicklung unterzogen ist. Jene Art der Forschung ist eine sehr realitäts- und praxisorientierte Forschung, denn um unseren heutigen Problemen und Aufgaben gerecht zu werden sind neue Denkansätze gefordert, die sich der Komplexität ihrer Entstehung anpassen. In der Praxis sind diese Erfahrung für mich persönlich sehr fordernd und innerhalb der Gruppen wird sehr viel Zeit damit verbracht die grundlegenden Fragen zu diskutieren um Festzustellen welche Ansicht jedes Gruppenmitglied mit sich bringt. Immer wieder muss dabei jedoch darauf geachtet werden, dass der roten Faden (die Problemstellung) nicht verloren geht. Dabei helfen das Bewusstmachen vorgegebener Leitfragen und vor allem auch die Gespräche mit den Dozenten/-innen. Ich denke, dass die transdisziplinäre Forschung auf Grund ihres Praxisbezugs und der Komplexität viele Möglichkeiten für die Bearbeitung von zukünftigen Problemen eröffnet. Nur auf diese Weise, kann die Forschung dabei unterstützt werden, eine nachhaltige Entwicklung voranzutreiben und zu implementieren. Somit ist die transdisziplinäre Forschung ein wichtiges Instrument einer nachhaltigen Forschung und daher betrete ich es gerne, das unbekannte Terrain.

Literatur

  • Argyris, C., Schön, D. A. (1996): Organizational Learning II, Blackwell, Cambridge
  • Costanza, R., Cumberland, J., Daly, H.., Goodland, R., Norgaard, R., 1997. An Introduction to Ecological Economics, St. Lucie Press, Boca Raton
  • Funtowicz, S.O., Ravetz, I.R., O‘Connor, M., (1998): Challenges in the use of science for sustainable development. International Journal for Sustainable Development 1, pp. 99-107
  • Hadorn, H., Bradley, D., Pohl, C., Rist, S., Wiesmann, U. (2006): Implications of transdisciplinarity for sustainability research, Ecological Economics 60, pp. 119 – 128
  • Lawrence, R. 2004. Housing and health: from interdisciplinary principles to transdisciplinary research and practice. Futures 36, 487-502.
  • Wamsler, C. (2017): Stakeholder involvement in strategic adaption planning: transdisciplinarity and co-production at stake?, Environmental Science and Policy 75, pp. 148–157
  • WCED, 1987. Our Common Future. Oxford University Press, Oxford

Transdisziplinarität – Was steckt hinter dem Modewort?

Von Theresa Hofmann

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, and Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studentenprojektes Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

Das gesellschaftliche Leben ist geprägt von Modewörtern. Ein inflationärer Gebrauch dieser Wörter hat schnell zur Folge, dass man ihnen mit einer gewissen Skepsis gegenübertritt. Auch die Wissenschaft bleibt davon nicht verschont. Jedoch steckt hinter diesem Modewort ein wichtiger Sachverhalt. Das Transdisziplinarität durchaus seine Berechtigung in der Wissenschaft hat und in bestimmten Fällen auch notwendig ist, soll im Folgenden deutlich gemacht werden. Dieser Beitrag hat das Ziel, ein grundlegendes Verständnis von Transdisziplinarität und transdisziplinären Prozessen zu vermitteln.

Definition Transdisziplinarität

Transdisziplinarität bedeutet sich über die eigenen wissenschaftlichen Forschungsgrenzen hinaus mit Fragestellungen auseinander zu setzen.

Die transdisziplinäre Forschung charakterisiert sich dadurch, dass Wissenschaftler mit Praxisakteuren aus der Gesellschaft zusammenarbeiten. Praxisakteure sind dabei Menschen oder auch Institutionen außerhalb des Wissenschaftssystems, die indirekt oder direkt von der zu bearbeitenden Problematik betroffen sind oder Erfahrungen und Wissen aus der Praxis in den Forschungsprozess einbringen können. Transdisziplinäre Forschung behandelt komplexe Problemstellungen, die in den verschiedensten wissenschaftlichen Disziplinen zu finden sind. In den Nachhaltigkeitswissenschaften sind solche Problemstellungen beispielsweise der Klimawandel, Globalisierung und Umweltbelastungen. Über den Ausgangspunkt dieser Probleme sowie die Ziele und den Weg dorthin ist meist nur wenig bekannt. Die Komplexität und die Tatsache, dass bei dieser Art von Problemen sowohl soziales Handeln als auch ökologische Effekte eine Rolle spielen, machen es nötig, dass Wissenschaft und Gesellschaft gemeinsam an einer Lösung arbeiten. Wichtig dabei ist, dass die Akteure aus der Praxis nicht nur als Gegenstand der Forschung betrachtet werden, sondern aktiv in den Forschungsprozess mit eingebunden werden, da neben dem Theoriewissen aus der Wissenschaft auch Erfahrungswissen aus der Praxis nötig ist um die Problemstellungen zu bearbeiten.

Herausforderungen Transdisziplinarität

Durch die Komplexität der Problematik und die enge Kooperation zwischen Akteuren aus der Wissenschaft und Praxisakteuren wird die transdisziplinäre Forschung immer wieder vor Herausforderungen gestellt. Beispiele sind zum einen, dass durch eine steigende Anzahl von Akteuren auch die Zielkonflikte ansteigen, da mehr wissenschaftliche Ziele und gesellschaftliche Interessen vereint werden müssen. Zum anderen muss zu Beginn eine einheitliche Ebene in Bezug auf Sprache und Methodik geschaffen werden, denn Akteure aus Wissenschaft, Politik, Unternehmen etc. haben unterschiedliche Vorgehensweisen und Fachbegriffe mit denen sie eine Problematik angehen. Eine weitere Herausforderung innerhalb der transdisziplinären Forschung ist im Vergleich zu anderen Forschungsprozessen meist der höhere finanzielle Aufwand, da die Beteiligung vieler Akteure mehr Koordination und Kommunikation erfordert.

Phasen des transdisziplinären Prozesses

Der Prozess eines transdisziplinären Projekts ist komplex, kann jedoch in die folgenden drei Phasen eingeteilt werden:

1) Problemidentifikation und- Strukturierung

Die erste Phase umfasst alle Aktivitäten, die dazu dienen eine bestimmte Problematik zu definieren und Forschungsfragen zu entwickeln. Dies mag zunächst banal klingen, ist aber aufgrund der komplexen Probleme oft eine schwierige Herausforderung. Ein essentieller Teil dieser Phase ist es, die passenden Akteure für den Forschungsprozess zu finden und mit einzubeziehen. Dazu gehört auch, die unterschiedlichen Rollen und Aufgaben der einzelnen Akteure innerhalb des Prozesses zu erkennen und zu akzeptieren.

2) Gemeinsames Generieren von lösungsorientiertem und anschlussfähigem Wissen

In dieser Phase wird die Forschungsfrage untersucht und auf eine Lösung hingearbeitet. Die Schwierigkeit besteht darin, das auf unterschiedlichen Ebenen generierte Wissen zusammen zu führen. Zum Beispiel müssen Erkenntnisse aus der Wissenschaft mit Wissen aus der Lebenspraxis miteinander vereint werden.

3) Re- Integration und Anwendung des generierten Wissens

Die letzte Phase zielt darauf ab, das gewonnene Wissen sowohl in die wissenschaftliche, als auch die gesellschaftliche Praxis zu integrieren. Das kann bedeuten, dass die Forschung konkrete Lösungsansätze bietet oder durch Ergebnisse gesellschaftliche Entwicklungen beeinflusst. Im Vordergrund sollte dabei die Nutzbarkeit der Ergebnisse für die Gesellschaft im Vordergrund stehen.

Generell ist zu sagen, dass diese Einteilung des Prozesses in Phasen dazu dient, die Forschung zu organisieren. Jedoch muss man sich bewusst sein, dass es aufgrund der Komplexität des Forschungsprozesses immer wieder zu einer Unterbrechung dieser Phasen kommen kann. Nicht selten müssen bereits abgeschlossene Prozesse durch neue Erkenntnisse wieder aufgerollt werden. Diese Unterbrechungen sind Teil des Prozesses und dienen dazu, die Arbeit erneut zu reflektieren.

Transdisziplinarität am Beispiel unseres Projekts im Landkreis Oldenburg

Unser Forschungsprojekt im Landkreis Oldenburg steht unter der ursprünglichen Leitfrage: „Wie kann ein (Bio-)Diversitätskorridor im Landkreis Oldenburg ein nachhaltiges und zukunftsfähiges Leben nähren, fördern und antreiben?“. Hier wird bereits ein transdisziplinärer Prozess deutlich. Diese Fragestellung wurde mit Akteuren aus der Wissenschaft und Praxisakteuren aus dem Landkreis Oldenburg entwickelt und hat sich bereits weiterentwickelt.

Auf wissenschaftlicher Seite werden sich Wissenschaftler aus dem Leverage Points -Projekt zusammen mit unserer studentischen Projektgruppe tiefergehend mit der Problematik auseinander setzen. Die Vielfalt der potenziell zu involvierenden Praxisakteure ist groß. Zu den wichtigsten Praxisakteuren zählen unter anderem Vertreter des Naturparks, Vertreter des Künstlernetzwerks „artecology_network“ (www.artecology.eu), aber auch Bürger, Gemeinden und Städte der Region.

Die Auswahl der Akteure ist derzeit noch nicht abgeschlossen. Es bedarf eines umsichtigen Auswahl , eine gute Kenntnis der Region und mehrere Gespräche, um relevante Akteure zu finden. Es soll vermieden werden, wichtige Akteure zu vergessen. Da dieser Prozess nicht abgeschlossen ist, befindet sich dieses transdisziplinäre Projekt noch in der ersten der drei beschriebenen Phasen.

Der Prozess des Erfassens der Problematik und der Erstellung der Forschungsfrage ist zum größten Teil abgeschlossen, bedarf aber noch einer Absprache mit den Praxisakteuren. Hier wird deutlich, dass ein aktiver Austausch zwischen den Akteuren essentiell ist, um Missverständnisse und Fehler im Prozess zu verhindern. Die Tatsache, dass sich die Phase eins dieses Projekts bereits über vier Monate erstreckt, verdeutlicht die Komplexität der Erfassung des Problems und der Strukturierung des Prozesses. Ein rein wissenschaftlich ausgerichteter Prozess könnte schnellere Ergebnisse liefern, ist an dieser Stelle jedoch nicht empfehlenswert, da zur Erfassung des Problems das Wissen und die Erfahrungen der Praxisakteure aus dem Landkreis unabdingbar sind.

Modewort hin oder her: Die Ausführungen machen deutlich, dass transdisziplinäre Forschung in Bezug auf gesellschaftlich relevante Problematiken eine essentielle Vorgehensweise darstellt, um das Problem in seiner Ganzheit und Komplexität erfassen zu können und lösungsorientiertes Wissen für die Gesellschaft entwickeln zu können.

Literatur

  • Dubielzig, Frank; Schaltegger, Stefan (2004): Methoden transdisziplinärer Forschung und Lehre. Ein zusammenfassender Überblick. Centre for Sustainability Management. Lüneburg.
  • Heinrichs, Harald; Michelsen, Gerd (2014): Nachhaltigkeitswissenschaften. Berlin. Springer Verlag.
  • Jahn, Thomas (2008): Transdisziplinarität in der Forschungspraxis. In: Matthias Bergmann/Engelbert Schramm (Hg.): Transdisziplinäre Forschung. Integrative Forschungsprozesse verstehen und bewerten. Frankfurt/New York: Campus Verlag, S.21–37.
  • Lang, Daniel J.; Wiek, Arnim; Bergmann, Matthias; Stauffacher, Michael; Martens, Pim ; Moll, Peter; Swilling, Mark; Thomas, Christopher J. (2012): Transdisciplinary research in sustainability science: practice, principles, and challenges. In: Sustainability Science, 7, S. 25-43.
  • Mittelstraß, Jürgen (2007): Methodische Transdisziplinarität, Mit Anmerkungen eines Naturwissenschaftlers In: Technologieabschätzung –Theorie und Praxis,2, S.18-23.
  • Pohl, Christian; Hirsch Hardon, Gertrude (2008): Gestaltung transdisziplinärer Forschung. In: Sozialwissenschaften und Berufspraxis, 31, Nr.1, S.5-22.
  • Scholz, Roland W.; Lang, Daniel J.; Wiek, Arnim ; Walter, Alexander I. ; Stauffacher, Michael (2006): Transdisciplinary case studies as a means of sustainability learning: Historical framework and theory. In: International Journal of Sustainability in Higher Education, 7, Nr. 3, S.226-251.

12 Studierende. 11 Wochen. 10 Sitzungen.

Team Nähren – Ein Zwischenstand

von Kira Cieslewicz

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, and Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studentenprojektes Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

12 Studierende. 11 Wochen. 10 Sitzungen. Das sind die Eckdaten des Forschungsprozesses unseres Teams, Team Nähren. Wir Masterstudenten der Leuphana Universität Lüneburg arbeiten zusammen mit Team Antreiben an einem Transdisziplinären Forschungsprojekt (kurz: TD Projekt, Abbildung 1: blau) im Landkreis Oldenburg. Transdisziplinarität bedeutet, dass Akteure aus Wissenschaft und Praxis gemeinsam an der Lösung eines gesellschaftlichen Problems arbeiten. Unser TD Projekt ist Teil der Fallstudie Landkreis Oldenburg, die von dem Leuphana Projekt Leverage Points for Sustainability Transformation (übersetzt: Hebel für eine nachhaltige Entwicklung, Abbildung 1: pink) bearbeitet wird. Zusammen mit dem Artecology e.V. wurde dafür die Leitfrage: „Wie können (Bio)Diversitätskorridore im Landkreis Oldenburg ein nachhaltiges und zukunftsfähiges Leben nähren, fördern und antreiben?“ entwickelt und war damit Namensgeber für unsere beiden Teams Nähren und Antreiben.

Abb1.jpg

Abbildung 1: Einordnung unseres TD-Projekts in den Gesamtkontext (eigene Darstellung)

Innerhalb dieses Gesamtkontexts liegt der Fokus unserer Arbeit auf dem Naturpark Wildeshauser Geest, ein weiterer wichtiger Akteur aus der Region. Hierbei lautet unsere Leitfrage: „Inwieweit können Naturparks Hebel für eine nachhaltige Entwicklung sein?” Ziel ist es, im Rahmen dieser Leitfrage und mit dem Fokus auf den Begriff „Nähren” eigenständig mit den Akteuren vor Ort eine Forschungsfrage zu entwickeln, deren Beantwortung zu einer nachhaltigen Entwicklung der Region Oldenburg beiträgt. Das beginnt bei der Frage „Was bedeutet eigentlich ‘nähren’?“, geht über Aktionen mit den beteiligten Menschen vor Ort, hin zu der Übergabe einer sogenannten „Handreichung“ bzw. „Anleitung“ an die Region, wie sich unsere Ideen für eine nachhaltige Entwicklung vor Ort umsetzen lassen.

Unser TD Projekt erstreckt sich über ein Jahr und wir befinden uns noch weit am Anfang des Forschungsprozesses, bzw. in Phase A. Phase A bedeutet, dass wir noch den Rahmen bauen, in welchem wir später arbeiten. Dazu gehört Recherche zu der Region, Theoriegrundlagen und die Entwicklung unseres Forschungsteams.

1. Teamentwicklungsprozess: Rollen, Motivation und Erwartungen

Schon in unserer ersten Sitzung stellten wir fest, wie interdisziplinär (d.h. aus unterschiedlichen Disziplinen) unser Team aufgestellt ist. Bevor wir also inhaltlich begannen an unserem Projekt zu arbeiten, konzentrierten wir uns zunächst darauf, uns als Team zu finden.

Als ersten Schritt in der Teambildung beschäftigten wir uns mit den von Meredith Belbin definierten Persönlichkeitsrollen. Die Belbin-Rollen helfen, einen Eindruck über die Stärken und Schwächen der anderen zu bekommen und die Vielfalt im Team zu erfassen. Dafür hat jeder für sich überlegt: welcher Rolle würde man sich aktuell zuordnen (Ist-Zustand) und welche Rolle möchte man in Zukunft gerne einnehmen (Wunsch-Zustand).
Ein Beispiel: Eine Person sieht sich eher als Macher. Jemand, der das Team stetig antreibt und sich gegen Ineffizienz wehrt. Die gleiche Person hat aber als Wunsch-Rolle angegeben, auch ein Erfinder sein zu wollen, um mit neuen, fantasiereichen Ideen das Projekt voran zu bringen.
So hat sich herausgestellt, dass die meisten im Team Nähren sich als Umsetzer, Macher oder Koordinator sehen. Damit sind wir ein Team mit vielen starken Charakteren, die sehr handlungs- und kommunikationsorientiert sind.

Außerdem beschäftigten wir uns mit Fragen der Erwartung, Motivation und damit zusammenhängend auch dem Zeitaufwand. Ein Großteil der Gruppe hat besonders Erwartungen an eine persönliche Weiterentwicklung im Bereich Sozialkompetenzen (z.B. Teamarbeit) und daran, einen Mehrwehrt für die Region zu schaffen. Die Bereitschaft, Zeit in das Projekt zu investieren, reichte von „mehr als 10 Stunden die Woche“ bis zu „keine Projektarbeit in den Semesterferien“. Einigkeit gab es bei der Motivation. So sehen alle klare Aufgabenverteilung sowie ein ausgeglichenes Engagement als Voraussetzung, um motiviert arbeiten zu können. Auch stellten wir fest, dass je mehr wir bevormundet und angeleitet wurden, desto weniger Verantwortungsbewusstsein für unser eigenes Projekt in der Gruppe vorhanden war.

Zusammenfassend lässt sich zu Teamentwicklung sagen, dass das Team Nähren inzwischen ein gutes Gemeinschaftsgefühl hat, wir reflektiert miteinander umgehen und Rücksicht auf die unterschiedlichen zeitlichen und methodischen Möglichkeiten jedes Einzelnen nehmen.

2. Inhaltliche Entwicklung: Recherche, Theorie und Visualisierung „Wolkenwippe“

Als nächsten inhaltlichen Schritt begannen wir mit der tiefergehenden Recherche über die Region. Wir wählten vier Quellen aus, die wir nach Problemen, welche die Region beschäftigen und nach für uns möglichen Anknüpfungspunkten durchsuchten:

  • Regionales Entwicklungskonzept Wildeshauser Geest
    (Leitbild und Visionen für die Entwicklung der Wildeshauser Geest in Zukunft)Regionales Raumordnungsprogramm Landkreis Oldenburg
    (Entwicklung des Landkreises besonders im Bereich Landwirtschaft, Flächenvergabe)
  • Qualitätsoffensive-Naturpark
    (Auszeichnung für die Selbsteinschätzung und Verbesserung der Arbeit von Naturparks)
  • artecology_network e.V.
    (Verein, der sich mit Kunst und Kultur im Landschaftsraum beschäftigt)

Zwischen den gesammelten Begriffen (z.B. Image der Bauern, Marktförderung etc.) suchten wir nach Überschneidungen. Diese fassten wir dann unter den drei übergeordneten Themen Mensch-Natur-Beziehung, Land-leben und regionale Entwicklung zusammen. Wir visualisierten diese dann in einer Grafik durch drei miteinander verzahnte Wolken.

Wolkenwippe.jpg
Abbildung 2: Wolkenwippe (eigene Darstellung)

Als nächstes galt es, die herausgearbeiteten Punkte mit der Theorie der Leverage Points in Verbindung zu bringen. Leverage Point bedeutet übersetzt „Hebel“. Das bedeutet, wenn man einen Leverage Point verändert, ändert man die Gesamtausrichtung eines Systems (in diesem Fall einer Region) in Richtung Nachhaltigkeit. In der Grafik ist dies durch die blaue Wippe ganz unten dargestellt. Also: Welche Themen aus den Wolken haben das Potential die rechte Seite der Wippe nach unten zu drücken, also zu einer nachhaltigen Entwicklung der Region beizutragen? Und wo auf der Wippe üben sie Druck aus, also wie stark kann z.B. eine Änderung im Image der Landwirtschaft die Region verändern? Und welche Werkzeuge kann man dafür nutzen? Hier entschieden wir uns für Koordination, Bildung und Allianzen. Da wir noch nicht wissen, wie stark diese auf eine Entwicklung der Region Einfluss nehmen können, sind erstmal noch Fragezeichen unter den Pfeilen. Die Ansicht wurde im weiteren Verlauf mit Punkten von Team Antreiben ergänzt (grau). Die Wolkenwippe diente uns auch zur Vorbereitung auf die Feldphase.

3. Feldphase: Von der Theorie in die Praxis

Vom 13. bis 15. Juni ging es dann das erste Mal für einige von uns in die Region. Dort trafen wir uns mit unterschiedlichsten Akteuren wie dem Zweckverband Wildeshauser Geest und Künstler des Künstlernetzwerks ArtEcology sowie besichtigten den Naturpark Wildeshauser Geest. Für unsere weitere Projetarbeit war besonders das Gespräch mit dem Naturpark Wildeshauser Geest erkenntnisreich. Zwei Probleme traten besonders hervor:

  1. Spannungsfeld zwischen wirtschaftlichem Fokus (Tourismusregion) und Naturschutz
  2. Und damit verbunden der Konflikt mit der Identität
    1. Selbstverständnis des Naturparks
    2. Mangelnde Identifikation der Menschen vor Ort mit dem Naturpark/Region

Daraus entwickelte sich für uns eine potentielle Zusammenarbeit in der Stärkung der regionalen Identität und eine Stärkung der Akzeptanz des Naturparks in der Region.

4. Zwischenstand: Identifikation als Schlüssel

So gelangten wir zu unserem aktuellen Zwischenstand. Wir sehen Identifikation als das Problem in der Region Oldenburg, dass wir mit unserem Forschungsprojekt angehen wollen. Wir denken, ohne die Identifikation der Bevölkerung mit dem Naturpark Wildeshauser Geest wird dessen Einsatz als Hebel hin zu einer nachhaltigen Entwicklung sehr schwierig, wenn nicht sogar unmöglich. Um es auf Abbildung 2 zu übertragen, bedeutet dies: Damit der Naturpark Wildeshauser Geest Druck auf die rechte Seite der Wippe ausüben kann und die Region auf der linken Seite weiter in Richtung Nachhaltigkeit bringt, muss erst die Identifikation der Bevölkerung mit dem Naturpark verbessert werden. Im weiteren Verlauf wollen wir dafür den Begriff „regionale Identifikation“ definieren und erörtern, wie sich die Bevölkerung aktuell mit dem Naturpark Wildeshauser Geest identifiziert.

Quellen:

  • Dressler, G., Berger, W., Heimerl, K., Winiwarter, V. (Hg.) (2014): Interdisziplinär und transdisziplinär forschen – Praktiken und Methoden. Bielefeld.
  • Lang, D.J., Wiek, A., Bergmann, M. et al. (2012): Transdisciplinary research in sustainability science: practice, principles, and challenges. Sustain Sci 7(1): 25-28.
  • Belbin, R.M. (1981): Management Teams: Why They Succeed or Fail. London.
  • Meadows, D. (1999): Leverage Points: Places to Intervene in a System. The Sustainability Institute

Weitere Quellen:

Der Arbeitsprozess des TD (Teil)-projekts “Antreiben”

Vorstellung des Projekts und Reflektion der bisherigen Arbeit

– von Anne Kathrin Kohrs –

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, and Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studierendenprojekts Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

Einordnung des transdisziplinären Projekts

Mit der Durchführung eines transdisziplinären Projekts im Rahmen des Studiengangs Nachhaltigkeitswissenschaft ist es den Studierenden möglich, Einblicke in die transdisziplinäre Forschung zu bekommen. Theorien und Methoden aus Lehrveranstaltungen der Nachhaltigkeitsforschung und transdisziplinären Forschung können im Projekt praktisch angewendet werden (Vilsmaier 2016).

Das transdisziplinäre (TD) Projekt „Fallstudie Landkreis Oldenburg“ bearbeitet in diesem Kontext die Fragestellung, inwiefern Naturparks Hebel für eine Nachhaltigkeitstransformation sind. Diese wurde vom Projekt „Leverage Points for Sustainability Transformation“ entwickelt, welches sich mit der Identifizierung von Deep Leverage Points nach Meadows (1999) für eine Nachhaltigkeitstransformation im Landkreis Oldenburg beschäftigt. Unter Leverage Points werden kleine und große Hebelpunkte oder Interventionen in ein System verstanden, mit denen das System verändert und beeinflusst werden kann (Abson et al. 2016).

Im TD Projekt bearbeitet ein Teil der Studierendengruppe den Forschungsschwerpunkt, was die Region antreibt und ein anderer Teil den Forschungsschwerpunkt, was die Region nährt. Diese Schwerpunkte sind aus der ursprünglichen Fragestellung einer transdisziplinären Fallstudie in Oldenburg entstanden:

Wie können (Bio-)Diversitätskorridore im Landkreis Oldenburg ein nachhaltiges und zukunftsfähiges Leben nähren, fördern und antreiben?

Beide Teilgruppen arbeiten mit verschiedenen Akteuren vor Ort zusammen und kommunizieren untereinander. Die Arbeit in der Teilgruppe Antreiben soll nun vorgestellt werden.

Die Forschungsarbeit der Gruppe Antreiben und die theoretische Einbettung

Die Arbeit in der Gruppe Antreiben begann mit einem Brainstorming der Studierenden über die Bedeutung des Wortes “antreiben” beziehungsweise der Analyse, welche Handlungsfelder generell angetrieben werden können (Abbildung 1). In Bezug auf die übergeordnete Fragestellung war das Ergebnis, einen Naturpark in den Bereichen Bildung, Mobilität, Energie und Tourismus antreiben zu können.

Abb. 1 BrainstormingAntreiben.PNGAbbildung 1: Ausschnitt des Brainstormings der Gruppe Antreiben (eigene Quelle)

Nach langer Recherche und dem Analysieren vieler Berichte (z.B. LAG 2015), Abschlussarbeiten sowie einem Gespräch mit dem Naturpark Wildeshauser Geest wurde der Schwerpunkt des Teilprojekts Antreiben auf den Tourismus im Naturpark Wildeshauser Geest gelegt.

Eingebettet in die Fragestellung, in wie fern Naturparks Hebel für eine Nachhaltigkeitstransformation sind, lautet die untergeordnete Fragestellung der Gruppe Antreiben deshalb:

Inwieweit kann der Tourismus im Naturpark Wildeshauser Geest zu einer Nachhaltigkeitstransformation beitragen?

Erkennbar ist somit, dass die Gruppe Antreiben den Naturpark bereits als Hebel betrachtet und nicht zur Diskussion stellt, in wie weit der Park einen Hebel darstellen kann. Diese Annahme ist aufgrund der Formulierung der übergeordneten Frage getroffen worden. Zu betonen ist, dass es der Gruppe Antreiben nicht um den Tourismus als Hebel oder den Park als Hebel selbst geht. Vielmehr wird die Verbindung zwischen Tourismus und Naturpark als Hebel betrachtet.

Die gewählte Unterfrage ergänzt das Vorgehen der zweiten Teilgruppe, der Gruppe Nähren, welche sich mit der Identifikation des Naturparks beschäftigt. Beide Teilgruppen können so effektiv Hand in Hand arbeiten.

Der gesamte Ablauf des TD Projekts wird sich am Ablauf eines transdisziplinären Forschungsprozesses orientieren (Abbildung 2) (siehe Lang et al. 2012). Dieser gliedert sich in drei Phasen:

Abb. 2 Lang et al. 2012.png

Abbildung 2: Transdisziplinärer Forschungsprozess (Lang et al. 2012)

Phase A: Die Phase A beschäftigt sich mit der Orientierung und dem Rahmen des Projekts und bildet die Grundlage für den Forschungsprozess. Inhalte dieser Phase sind die Identifikation und Beschreibung des vorliegenden Problems, die Festlegung des Forschungsobjekts, die gemeinsame Formulierung von Forschungszielen und die Gestaltung des konzeptionellen und methodischen Rahmens.

Eckpunkte, die im TD Projekt in Phase A geklärt werden müssen, sind:

  1. Wie wird der Tourismus in den (theoretischen und rechtlichen) Konzepten von Naturparks verstanden?
  2. Wie wird Tourismus konkret im Naturpark Wildeshauser Geest verstanden?
  3. Was ist der Literatur zu entnehmen bezüglich Kriterien, welche der Tourismus erfüllen muss, um eine Nachhaltigkeitstransformation zu bewirken?
  4. Welche Spannungsfelder gibt es möglicherweise zwischen dem Park und seinen Förderern sowie innerhalb des Parks?
  5. Wie ist eine Verknüpfung der Interessen der Gruppe Antreiben mit den Interessen des Parks und den betroffenen Gemeinden möglich?

Dabei können mögliche Spezifizierungen sein, wie das TD Projekt den Naturpark in der Erstellung eines Naturparkplans unterstützen kann und ob es Anknüpfungspunkte oder passende Projekte in der Region gibt, die den Naturpark in einer Nachhaltigkeitstransformation unterstützen können. Der Fokus würde auf der Transformation einzelner Projekte liegen, nicht auf der Betrachtung aller vorhandenen Projekte.

Phase B: Die Phase B ist der eigentliche Forschungsprozess. Verschiedene integrative, wissenschaftliche Methoden werden angewandt und weiterentwickelt. Weiterhin wird festgelegt, welche Stakeholder in welchem Teil des Forschungsprozesses involviert sind. Es soll eine zielorientierte Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Disziplinen sowie internen und externen Beteiligten erreicht werden.

Schritte des TD Projekts, die in dieser Phase angegangen werden müssen, sind die Klärung eines normativen Konzepts für eine nachhaltige Raumentwicklung und eine Planung bezüglich des methodischen Vorgehens. Möglich sind in diesem Zusammenhang die Durchführung von Interviews zur Beantwortung wichtiger Eckfragen, eine Akteurs- oder Netzwerkanalyse zur Festlegung, welche Akteure involviert sind oder involviert werden sollen sowie die Erstellung einer Online-Karte für die Auswahl geeigneter Projekte.

Phase C: In dieser Phase soll das (teilweise zusammen) erlangte Wissen miteinander verknüpft werden. Es ist der Prozess des Nutzens, der Anwendung sowie Implementation der Ergebnisse. Es wird als Re-Integration der Ergebnisse in die gesellschaftliche Praxis und wissenschaftliche Praxis bezeichnet.

An diesem Punkt folgt die Integration der Forschungsergebnisse der Gruppe Antreiben in die Praxis. Da die Ergebnisse an dieser Stelle noch nicht klar sind, ist eine detaillierte Beschreibung der Phase C des Projekts an dieser Stelle nicht möglich. Mit der weiteren Arbeit im TD Projekt ist davon auszugehen, dass die Inhalte der Phasen A – C konkretisiert und ergänzt werden.

Literatur

  • Abson, D.J.; Fischer, J.; Leventon, J.; Newig, J.; Schomerus, T.; Vilsmaier, U., von Wehrden, H.; Abernethy, P.; Ives, C. D.; Jager, N. W. und Lang, D. J. (2016): Leverage points for sustainability transformation. Ambio A Journal of the Human Environment Volume 46: 30-39.
  • Lang, D.J., Wiek, A.; Bergmann, M.; Stauffacher, M.; Martens, P.; Moll, P.; Swilling, M. und Thomas, C. J. (2012). Transdisciplinary research in sustainability science: Practice, principles, and challenges. Sustainability Science Volume 7: 25–43.
  • Lokale Aktionsgruppe (LAG) LEADER Wildeshauser Geest (2015): Regionales Entwicklungskonzept 2014-2020. Lokale Aktionsgruppe (LAG) Wildeshauser Geest c/o Landkreis Oldenburg, Wildeshausen.
  • Meadows, D. (1999): Leverage points: Places to intervene in a system. The Sustainability Institute Hardtland.
  • Vilsmaier, U. (2016): Inter- und Transdisziplinäre Methoden. Verfügbar unter: http://www.leuphana.de/zentren/methodenzentrum/lehrangebot/inter-und-transdisziplinaere-methoden.html (zuletzt geprüft am 26.06.2017).