Eine Entdeckungsreise durch Rollen und Kompetenzen

von Antje Trauboth

This blogpost is part of a transdisciplinary student project in the region of Oldenburg taught by Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, and Dr. Maraja Riechers.

Dieser Blogpost ist Teil des Studentenprojektes Transdisziplinäres Projekt: Landkreis Oldenburg im Master Nachhaltigkeit. Lehrende: Moritz Engbers, Prof. Ulli Vilsmaier, Dr. Maraja Riechers.

Eine Entdeckungsreise durch Rollen und Kompetenzen
Was haben Wegbereiter*innen, Macher*innen und Beobachter*innen mit Gruppenfindung zu tun?

Neben theoretischen, empirischen und methodischen Kenntnissen werden auch verschiedenste Selbst- und Sozialkompetenzen wie Kreativität und Kommunikationsfähigkeiten benötigt, um mit dem komplexen Problem der nachhaltigen Entwicklung umgehen zu können. Als Teil des Projektes „Leverage Points for Sustainability Transformation“ an der Leuphana Universität Lüneburg haben wir, das sind 22 Studierende der Nachhaltigkeitswissenschaft, die Chance im Rahmen einer transdisziplinären Fallstudie im Landkreis Oldenburg diese Voraussetzungen zu erlernen (1).

Unser Projekt befindet sich noch in einem frühen Stadium der ersten Phase eines transdisziplinären Forschungsprozesses, in der es zunächst einmal um die interne Gruppenfindung geht, bevor weitere Akteure mit einbezogen und die inhaltliche Bearbeitung eines Problems begonnen werden kann (2).

Kennenlernen mit Belbin
Um neben der Expertise und Erfahrungen auch die verschiedenen Persönlichkeiten und Kompetenzen jedes Mitglieds unseres Forschungsteams näher kennenzulernen, setzten wir uns zu Beginn unseres Projektes mit den Belbin-Teamrollen auseinander. Eine Teamrolle kann definiert werden als die Tendenz einer Person sich gegenüber anderen auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten und zu einer Gruppe beizutragen. Da ein Persönlichkeitsprofil auf unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften beruht, ergeben sich nach dem Modell von Belbin neun Teamrollen. Gruppen arbeiten laut Belbin besonders effektiv, wenn sie aus vielen heterogenen Rollentypen bestehen (3).

Dies ist in unserem Team gegeben, wie folgende Grafik darstellt.

Da die meisten Menschen sich mit mehreren Teamrollen, in unterschiedlichem Ausmaß, identifizieren können, zeigt die Grafik, wie oft welche Rolle von den 22 Mitgliedern unserer Gruppe benannt wurde. Im Bereich der kommunikationsorientierten Rollen sind insbesondere viele Teamarbeiter*innen vertreten, gefolgt von Wegbereiter*innen und Koordinator*innen. Bei den handlungsorientierten Rollen gibt es vor allem Umsetzer*innen und Perfektionist*innen unter uns, jedoch deutlich weniger Macher*innen. Der wissensorientierte Bereich ist in unserem Team insgesamt am wenigsten ausgeprägt. Einige identifizieren sich mit der Beobachter*innen-Rolle, jedoch weniger mit der Erfinder*innen- und kaum jemand mit der Spezialist*innen-Rolle (3).

Detailliertere Informationen zu den Charakteristika, Gruppenbeiträgen und den Stärken und Schwächen der einzelnen neun Teamrollen können auf www.belbin.com/about/belbin-team-roles/ nachgelesen werden. Mit welchen Rollen kannst du dich identifizieren?

Warum ist das so hilfreich?
In der Realität sind die Grenzen der jeweiligen Rollen zwar fließend, dennoch ist die Offenlegung dieser Rollen für die Gruppenfindung sehr wertvoll. Es verbessert einerseits die Selbstwahrnehmung jedes Teammitglieds, mehr über die eigenen Stärken und Schwächen zu erfahren. Dadurch kann sich jeder Einzelne besser in die Gruppe einfügen und einen Beitrag für das Team leisten, welcher seinen individuellen Kompetenzen entspricht. Andererseits fördert die Besprechung der Teamrollen das Verständnis und das Vertrauen untereinander, man lernt sich besser kennen und es wird leichter gegenseitige Erwartungen zu erfüllen und Konflikte zu vermeiden. So können komplementäre und gemeinsame Stärken genutzt werden um das gesamte Potential einer Gruppe auszuschöpfen. Kurz gesagt:

Nobody’s perfect, but a team can be. (3).

Weiterentwickeln mit Belbin
Teamrollen entwickeln sich, reifen und können durch bewusste Aufmerksamkeit und Erfahrungen und verändert werden (3). Daher setzten wir uns auch damit auseinander welche Teamrollen von Mitgliedern unserer Gruppe (weiter) ausgebildet werden sollen. Dieses individuelle Experimentieren mit verschiedenen Rollen und die Weiterentwicklung von Kompetenzen, sind von großer Bedeutung, um ein Verständnis dafür zu entwickeln, was es bedeutet eine Forscherin beziehungsweise ein Forscher zu sein (4).

Die folgende Abbildung zeigt die gewünschten Entwicklungsziele bezüglich der Belbin-Rollen unserer Gruppenmitglieder.

Bild2

Einige sind bereits sehr zufrieden mit ihren bisher ausgeprägten Rollen und möchten diese lediglich weiterentwickeln anstatt sie zu verändern beziehungsweise weitere auszubilden. (Dies wird in der Grafik nicht abgebildet.) Die übrigen Gruppenmitglieder streben insgesamt eine Entwicklung in allen drei Orientierungsbereichen, insbesondere bezüglich der Koordinator*innen-, Perfektionist*innen-, Beobachter*innen und der Spezialist*innen-Rolle an.

Rollen über Rollen
Über den Beitrag der Belbin-Teamrollen zur Gruppenfindung hinaus erleichterte uns diese Einteilung auch die Zuordnung der funktionalen und organisatorischen Rollen in unserem transdisziplinären Projekt. So konnte sichergestellt werden, dass jedes Mitglied Verantwortungen innerhalb der Gruppe übernimmt, die zu seinen jeweiligen persönlichen Kompetenzen, Fähigkeiten und Interessen passen. Zu diesen Rollen zählen:

  • Koordinations-,
  • Kommunikations-,
  • Gender & Diversity- und
  • Forschungstagebuchbeauftragte, aber auch
  • Projekt- und
  • Datenmanager*innen,
  • Methodenverantwortliche,
  • Gruppenbeobachter*innen,
  • Layout- und Sprachgestalter*innen, sowie
  • Moderator*innen.

Kompetenz – Entwicklungsziele
Neben der Weiterentwicklung der Belbin-Teamrollen erhofft sich unsere Gruppe eine Weiterentwicklung der Selbst- und Sozialkompetenz im Allgemeinen. Da Kompetenzen nur über Erfahrungen erlernt, aber nicht vermittelt werden können, bietet unser Projekt den perfekten Rahmen für diesen Kompetenzerwerb durch selbstorganisiertes, entdeckendes, forschendes, projekt- und problemorientiertes Lernen in Verbindung mit mehrperspektivischem, inter- und transdisziplinärem Arbeiten (5).

Bezogen auf die Selbstkompetenz, also Persönlichkeitseigenschaften, wünschen sich die Gruppenmitglieder eine Weiterentwicklung bezüglich Kreativität, der Abgabe von Verantwortung sowie persönlichem Zeitmanagement und Reflektion. Hinsichtlich der Sozialkompetenz, also Fähigkeiten im Umgang mit Anderen, erhofft sich unsere Gruppe insbesondere einen Lernzuwachs in den Bereichen Konfliktmanagement, Moderation und Organisation von Großgruppen. Weiterhin ist eine effiziente Kommunikation, Konsensfindung und ein konstruktiver Umgang mit Kritik gewünscht, um eine gute Teamarbeit zu gewährleisten. Viele dieser Kompetenzen gelten als Schlüsselkompetenzen für die eigenverantwortliche Mitgestaltung einer nachhaltigen Entwicklung (5).

Bisherige Fortschritte
Einige dieser Selbst- und Sozialkompetenzen konnten bereits seit Beginn des Projektes im April entwickelt werden. Einerseits im Rahmen unserer bisherigen Gruppenfindung und Zusammenarbeit, in der wir beispielsweise einen Verhaltenskodex erarbeitet haben. In diesem wird unter anderem festgehalten wie wir miteinander umgehen wollen, wie Entscheidungen getroffen werden sollen und wie mit den funktionalen Rollen umzugehen ist. Andererseits konnten wir bereits Kompetenzen durch die Teilnahme an drei Werkstätten zu Moderation, Projektmanagement sowie Gender & Diversity, weiterentwickeln. Diese werden als unterstützendes Begleitprogramm zu unserem Projekt angeboten, um Wissen und Instrumente zu vermitteln, verschiedene Perspektiven zu beleuchten und sich über Erfahrungen auszutauschen (6).

Auch in Zukunft gilt es Selbst- und Sozialkompetenzen weiter auszubauen. Aufgrund unserer bisherigen Fortschritte diesbezüglich bin ich sehr zuversichtlich, dass wir neben den inhaltlichen Zielen unseres Projektes auch unsere persönlichen Ziele erreichen werden und bin gespannt am Ende unserer transdisziplinären Fallstudie im April 2018 hierauf zurückzublicken und eine Bilanz zu ziehen.

 

Referenzen:

  • Steiner, G., & Posch, A. (2006). Higher education for sustainability by means of transdiscipli-nary case studies: an innovative approach for solving complex, real-world problems. Journal of Cleaner Production, 14(9), 877-890.
  • Lang, D. J., Wiek, A., Bergmann, M., Stauffacher, M., Martens, P., Moll, P., … & Thomas, C. J. (2012). Transdisciplinary research in sustainability science: practice, principles, and challenges. Sustainability science, 7(1), 25-43.
  • Meredith Belbin, R. (2011). Management teams: Why they succeed or fail. Human Resource Management International Digest, 19(3).
  • Wittmayer, J. M., & Schäpke, N. (2014). Action, research and participation: roles of researchers in sustainability transitions. Sustainability science, 9(4), 483-496.
  • Rieckmann, M. (2013). Schlüsselkompetenzen für eine nachhaltige Entwicklung. POLIS, 4(2013), 11-14.
  • Vilsmaier, U., & Lang, D. J. (2015). Making a difference by marking the difference: constituting in-between spaces for sustainability learning. Current Opinion in Environmental Sustainabi-lity, 16, 51-55.
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